1 引言
1.1 选题背景
JG 工程是国家信息化重点工程，1993 被国务院正式提出，于 2001 年内正式启动，开始了至今长达 10 多年的建设任务。2012 年 H 组织正式启动 JG 工程二期立项工作，2013 年中旬 JG 工程二期开始建设，计划于 2016 初步完成建设。JG 工程是 H 组织管理水平与信息化水平提高的重要见证，笔者所在司室长期以来承担着 H 组织信息化项目的运行与开发工作，为更好地为各业务部门提供优质高效的服务，H 组织从 2006 开始着手将 CMMI 落地到 H 组织科技应用项目中至今已近 10 个年头，在这发展实施的十个年头里，H 组织的软件开发过程有着怎样的变化，CMMI 更是与 JG 工程建设一路同行、一路成长，在成长的道路中我们遇到了重重困难与障碍，至今我们扔致力于更好的发挥 CMMI 在 H 组织科技管理建设的作用，不断地对开发管理过程进行改进与研究。
当今软件开发组织的基本特征是组织通常不开发构成产品和服务的所有构件，即大多情况是，有些构件由自己开发，而有些构件从市场获取，而后对所有构件进行集成，形成最终的产品或服务。这一基本特征，就要求组织必须有能力来管理和控制这一复杂的开发过程和维护过程。其中涉及两个重要问题，一是需要一种集成途径以及管理集成途径的方式，二是需要对组织资产进行有效的管理。
而在当前的市场上，存在一些成熟度模型、方法学和指导，可以帮助组织改善其业务方式。但是，多数可用的改善途径往往关注特定部分的业务，而不能系统化地解决组织所面临的问题。CMMI 作为一个集成模型能够系统化地解决组织所面临的问题，能够提高开发和维护过程管理和控制能力，它能够支持过程改善，给出最佳实践，这些实践关注产品的开发和维护活动，覆盖了项目管理的概念、项目产品的交付以及产品的后期维护等，强调了从构建到维护该软件产品的整个过程中所必要的工作。
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1.2研究主要内容
本文采用案例分析与问卷调查相结合的方法，对项目数据及问卷调查结果体现的问题及其原因进行分析，经过进一步访谈研究形成一定的改进措施与方法，力求解决 CMMI 在 H 组织项目管理实施过程中遇到的问题。
作者为技术管理处高级技术管理工程师，日常工作包括每年对结项数据进行分析、跟进项目进展情况、定期对项目进行抽查及普查等，数据真实可靠，利用问题矩阵方法（Goal-Question-Metric Approach，GQM），明确目标、定位问题、形成问题回答矩阵、设定行动模型。组织级数据分析工作使用了 Minitab 工具，通过控制图、过程能力指数等统计手段，对多个项目数据的进行分析，判断了过程执行的稳定性、对组织级管理要求的满足程度，并尝试基于现有数据进行预测，从组织级的角度参与规划与过程改进工作，本论文的研究内容来源于日常工作，研究结论亦可作为日后改进建议方向加以实施。
本文主要研究内容路线与结构见图 1.3：
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2 文献综述
2.1CMMI 实施过程研究
2.1.1 CMMI 在行业中的地位
CMMI 进入中国不久便掀起了一股咨询认证热潮，稍有规模的公司都纷纷开启 CMMI 评估又通过 CMMI 认证，很多外包公司更是希望借此在行业中占领一席之地。同时加上国家的政策推动和媒体的炒作，业界的各家公司都把实施CMMI 作为本单位的战略决策，不惜投入巨资通过 CMMI 资质认证。大家都在实施了 CMMI 后表示“确实明显地改善了软件质量，有效的控制了成本和风险，企业公司的软实力有了显著提高”。
CMMI 的热潮确实从某方面反映出我国软件企业在希望在世界舞台中立足的迫切愿望，但与此相背离的是，行业内大部分的公司企业对于这一纸证书兴趣似乎高过 CMMI 过程改进本身，甚至于有些已经通过了 CMM 认证并实施较为顺利的企业组织，而且虽然一定程度上做到了过程改进，但往往仍然存在着许多不容忽视的问题。
2.1.2CMMI 实施中的问题
一是本地化的问题。CMMI 模型本身只规定了目标，但并未提及“应该采用何种方法方式去做”，而 CMMI 的理论毕竟体现的是国外精确化管理的思想，东西方的思维差异必定让国内的实施单位在执行 CMMI 过程中出现偏差。比如，同级评审要求同级的专家由组内项目经验相似的人员担当，他们可以直截了当的发表自己的观点并指出同行错误。但在中国企业文化中，这似乎变成了当面说人坏话，尤其因为言语不和最后导致冷场、不了了之的情况时有发生，最后失去了同级评审本来的意义。因此，传统文化的改变对成功实施 CMMI 起重要作用。
二是裁减问题。CMMI 原本是对大规模团队组织服务，对小规模团队组织则需要裁剪。而国内大部分软件公司并非大规模企业，因此裁剪后过程的实施是否符合 CMMI 模型目标也同样重要。
三是过程工具问题。实施 CMMI 过程，需要有适合组织又符合过程要求的工具，如源代码管理、分析设计、需求追溯、配置管理、缺陷度量等工具，这些工具中，大部分都是国外软件（如 IBM 和 Microsoft 公司），国产化的管理软件屈指可数，虽然国外软件有汉化版，但工具间的集成以及工具的成本价格都不适用于中小企业，而若要自行研制发开一套符合自己的支持工具也显得较为困难。
四是泛滥问题。虽然中国有了很多自己的 CMMI 主任评估师，也确实保证了实施单位与咨询公司间的无障碍沟通，但评估师的增多，水平参差不齐是越来越突出，这需要 SEI 控制源头，保证资质品质。
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2.2国内外研究现状
2002 年 1 月，CMMI1.1 正式与世人见面，经过多年的发展与修订，目前 CMMI 的最新版本是 2010 年 11 月 SEI 发布的 V1.3。
CMMI 虽然“出生”在美国，但是在全球范围内都得到了大量的认可与推广，尤其在亚洲及欧洲更是备受推崇，其中印度的软件行业是被公认为发展最迅速的，在前些年已成为世界第一大软件出口国，其软件企业达到 CMM3、4、5 级的比例比美国还高，遥遥领先于中国，这也就是传说中的“印度模式”成功神话。这比我们出口农业、轻工业产品的利润高很多，印度软件企业之所以如此出色，显然是团结的力量用对了地方，印度的“规范化”不会抑制人们的创造力，相反，它使团队可大规模的如用千人积累的智慧和财富。张友生与徐锋在《CMM／CMMI 在中国的实施状况调查报》中指出 CMM 的知识体系在中国最早由国防系统以及部分大学和研究所引入。而在中国最早实施 CMM 的公司是 Motorola 中国公司，他们在 1993 年就开始实施 CMM，并于 1996 年就达到 CMM3 级，但是并没有广为宣传，也没有对整个软件业界产生大的影响。1999 年，由 IBM 和清华同方合资成立的北京鼎新信息系统开发有限公司通过 CMM 二级的评估，经过报刊一些文章的刊载，在我国软件研究界和工业界引起了一些影响。CMM／CMMI 已经得到国内软件相关企业的广泛认识，不但在理论上进行了大量的研究，也有了大量的企业实践。通过实施 CMM／CMMI，中国软件企业对自身的过程改进的意识和能力有了很大的提高，企业的管理走向了正规化。CMM／CMMI另一个作用是为国内企业参与国际市场竞争，获取服务外包提供了便捷的途径。
中国的软件行业被“印度神话”深深的撼动了，一度从尝试走向热衷最后步入狂热，但是近年来却有所降温，更多风头正盛的模型吸引了大众的眼球，目前CMMI 在中国的推行可以描述为平静，根据赛西顾问团队的据不完全统计，截至目前已有超过千家企业通过CMMI认证。中国政府也在大力促进CMMI的发展，尤其在上海、北京、重庆、天津、江苏、浙江、广东等十几个省份、直辖市对通过国际认证（PCMM、CMMI 等）的企业进行性配套奖励。
2015 年 12 月 1 日，河北省工业和信息化厅特别发布《关于 2015 年度通过CMM/CMMI 认证企业申请补助资金有关事项的通知》，通知中明确指出，为加快软件与信息服务业发展，充分发挥财政专项资金的引导促进作用，将对 2015年度通过过 CMM/CMMI 认证 2 一 5 级的企业分别给予 20 万元、40 万元、60万元、80 万元的资助。
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3 H 组织实施 CMMI 的项目管理现状 ............ 8
3.1 H 组织基本情况 .......... 8
3.2 CMMI 为 H 组织带来的工作转型 .................... 9
4 H 组织在实施 CMMI 中遇到的项目管理问题 ........................... 21
4.1 2006-2014 年项目情况数据分析说明 ............ 21
4.2 问卷调查并访谈 CMMI 实施效果 ........................ 22
5 H 组织实施 CMMI 对项目管理的改进分析及成效 ....................... 33
5.1 日常改进分析 ................ 33
5 H 组织实施 CMMI 对项目管理的改进分析及成效
5.1 日常改进分析
H 组织在 CMMI 实施过程中设立专门部门负责日常改进工作，通过项目数据的分析与对比，发现问题制定新的一年改进方向，并定期验收检查实施效果。每年的日常改进工作主要分为两类：项目普查以及结项数据分析。
5.1.1 项目普查
自 2006 年起至今，H 组织已逐步形成长效机制，在每年的年中、年末两次进行项目普查，抽选出若干项目进行全过程域普查，将普查结果数据与往年数据进行比较分析，以得出相关数据分析结论，确认一段时间内，过程改进效果，并对发现的问题进行及时的分析解决，制定新的过程改进方向，作为来年的努力及整改方向。
以 2015 年项目普查为例，检查结果显示，过程实施覆盖率①均值为 86.3%，与上一年基本持平，采用率②均值 92.2%，较上一年下降 0.6%；符合率③均值为 76.7%，较上一年下降 5.4%。特别是目标符合率下降较大。下面的图表（表5.1.1(a)、图 5.1.1）是历次普查的“三率”。
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6 研究结论
H 组织实施 CMMI 以来，从整体上看，软件项目开发的计划更为透明，总体进度更有保证，业务人员更多地参与到需求变更、进度控制、资源平衡等各个环节中，能更深入的了解和掌控项目的实际进展。软件缺陷在项目开发中被更早的发现，减少了后期的返工，软件质量更有保证，降低了系统上线后的风险。更好地促进了技术人员和业务人员之间的沟通，使得开发人员对业务需求的理解更加到位，能够发挥技术人员对需求开发的主动性，需求表述更为准确和具体，通过对需求调查、分析、追踪和管理，实现了软件与需求的一致性，保证了业务需求的完整性，使得软件更加贴近业务部门的实际需要。进而提高了 H 组织信息化服务的整体水平。
CMMI 的实施使 H 组织内部管理方式和工作作风发生变化，培养员工成长。CMMI 只是一种理论，如何把这个理论应用到项目管理的实践中，在这方面员工做了大量的探索工作，可以说是卓有成效的。我们已经制定出了一整套软件开发管理的规范，各项目组在规范的实施过程中又不断总结出了很多成功经验。可以说，在这项工作的推动过程中不但提高了自身的软件开发能力，还培养出了一支特别能战斗的队伍。我们也注意到了项目管理人员和软件开发人员素质的不断提高。应该说 CMMI 更重要的是一种思想，它教会大家更有效地进行工作的思维方法，培养良好的做事习惯。现在，我们软件开发的管理流程更清晰了，职责更明确了，我们的工作也得到了相关业务司室的认可。
进行持续过程改进，将 CMMI 更实际落地到工作中，使通用模型理论为 H组织解决实际问题。持续过程改进是一种态度，也是一种习惯，增强改进意识和改进热情，要在工作过程中探寻出多样的工作方法来完成的工作。做到运用改进来提高质量， 坚持度量与分析，为更好的改进提供事实依据。度量分析不是目的，而是手段。通过分析，希望帮助我们识别过程或产品弱项，为持续改进提供量化的指标，力求提高生产效率，降低开发成本，保证产品质量。
建立完整的培训体系，保证培训效果，达到培训目标。对一个组织而言，培训的目的是为了改变或改善人员的态度、知识、技能和行为，从而提升组织级绩效，促进组织级战略目标的达成。
参考文献（略）