第1 章 绪论
1.1 研究背景
中国的房产行业政策从2003年更新之后，中国的房地产行业也进入了黄金期，地产企业不断扩大项目规模，多项目的管理水平对企业的发展至关重要。因此，提高管理水平，引进先进的管理方式，迅速地提升企业的效率成为决定地产企业发展的核心问题。本文通过对矩阵式管理的引入和研究，结合当前地产企业的特点，设计优化当前房地产企业部门之间的工作，使人力资源得到优化配置，推动企业、行业的发展。
至今，已经有一些企业将矩阵管理作为一种科学的组织管理方式来应对自身企业在现实工作中遇到的管理方面的问题。从上个世纪70年代开始，矩阵管理的方式就开始展现出优势，随着管理学家的努力，对传统的矩阵管理进行了一些针对性的改进，使得矩阵管理越来越多的被实践。与传统管理方式不同，矩阵管理更容易被员工所接受，并且矩阵管理也有助于员工关系的构建、与客户服务的提升以及权力与能力的直接匹配。我国的房地产行业作为关系到我国重要经济命脉的行业，急需引入这样一种先进的管理方式进行高效的管理运营。但具体到每一个地产企业，如何选择合适的矩阵管理方式，以及如何保证矩阵管理有效地实施，才是我们应该解决的问题。
1.2 研究的目的和意义
1.2.1 研究目的
目前我国的房地产行业发展趋势良好，但是房地产企业的管理模式依然缺乏创新，各部门低效率，工作冗杂模糊不清的情况还大面积的存在于各个房地产企业之中。因此本文创作的最终目的是研究项目管理这种先进的管理方式，最大限度地与房地产企业进行结合。提高管理水平，提升管理效率，把握好管理方向，最终促进房地产企业的继续发展。
与此同时，市场对于住房、写字楼等建筑的要求也越来越多元化，对于设计、以及施工提出了更高的要求。多元化的项目不断增多，相比而言，高素质工程师则会比较缺乏，多项目管理对地产企业的管理方式会有更高的要求。当然，公司可以通过加强培训，从实践中提高员工素质来解决这个问题，可这需要时间成本，以及面对成熟员工的不稳定性。有些公司项目工期紧，只能从市场中搜寻高素质人才，这也会导致成本的提升，但同时也要求公司内部打破己有模式，以全新的、与企业所匹配的管理方式来提升企业的效率。其实，有许多的地产开发企业都遇到相同的管理问题。本文则是通过H公司的案例，分析 H公司所建设的项目出现的各部门间管理的混乱，在总结分析了一般企业多个项目同时进行时采用矩阵管理的优劣，尽力完善矩阵管理在地产开发企业中的实际应用，进而适应地产市场竞争需要。
1.2.2 研究的意义
本文的研究意义主要有之下几个方面：第一，本文对我国的房地产企业的特点进行总结归纳，找出当前房地产企业管理的问题所在，继而引入先进的管理方法对房地产企业管理进行创新和推动。与此同时，本文围绕矩阵管理这一基本的管理方法进行描述。探索、总结和创新，在以前的专家学者原有的基础之上对其管理方法体系进行改进。其次，本文的研究不仅仅局限于对矩阵管理体系的单方面研究，同时，还对其实用性和应用性进行探索，最终确立其研究的方向和范围，最终实现与房地产行业进行结合，并且指出了矩阵管理实施的实现方式，就是要建立一套科学、有效地绩效考核体系。第三，本文采用的矩阵式管理思想，具有很强的实用性，它能够适用于多个领域。本文针对房地产这一领域进行深入，切实考证矩阵式管理在研究房地产企业管理绩效和员工的管理方式的具体功能。第四，矩阵式管理可以通过对企业的各个职能部门进行调节和调整，本文对其研究可以增加其方法论和实用技术。
第2 章 矩阵管理的理论基础
2.1 多项目管理
多项目管理遇到的管理问题促进了是矩阵式管理的发展。在矩阵式管理发明以前，很多企业已经有了多个项目同时开启的情形，也总结了一套管理多个项目的模式。但是，由于社会发展给企业管理带来了更多的问题与挑战，传统的多项目管理模式已经不能够应对市场的需求，管理方式逐渐演化为矩阵式管理。
2.1.1 项目与项目管理
项目是指一些特别的、复杂的但是彼此有高度相关的但有着一个共同的、明确的目标的活动，而且这些活动都必须在一定的限制条件下如时间、经费、人力，还要按照规范实施完成。“项目”这个概念在现实生活中的使用很普遍，各个行业，都会引用项目来代表他们的工作。当然，由于行业的区分、场合的不同，对于项目的理解也会不一样。比如从行业角度看，有地产项目、旅游项目、资源项目等，从所处的执行性质角度分析，有科研项目、投资项目、社团活动项目等。
项目管理就是以各个项目为作为管理目标，采用统一的系统性的管理。第一步开发出一个完整的工作流程体系，就是如何根据遇到的工作建立适合规模的短期团队，并在工作的不同阶段通过管理的基本职能达到对工作全面的把控，以完成工作目标。一个项目的管理在时间层面上是管理工作的所有的阶段。它是一种根据所处的外界条件以最低的成本对所负责的工作进行高效率管控的手段，并保证在所限制的条件并如时间、费用和技术下完成预定目标，项目经理要对项目整体完成把控。事实上，项目管理最核心的是强调任务而不是职能。项目管理工作的开展主要从初期的计划、按照计划去组织成员、制定所拥有资源清单等，一般的项目工作也都是以上述三项工作为基础开始，也就是常说的三个维度的管理：
1．时间维度：就是通过对所工作的项目在时间层面按照工作节点划分为一些阶段，之后分别对各个阶段实行管理。
2.知识维度：就是通过协调人力资源以及应用合适的管理工具保证项目在各个时间节点完成后顺利的开始新的工作。
3.保障维度：即尽量的减少外界条件对于项目实施的影响，项目开展所需要的人力物力等各方面的支持要及时、保质的完成。
显然，我们的工作生活中到处都有着项目以及项目管理，所以在人们的生产实践中项目的管理也越来越重要。
2.2 矩阵式管理
矩阵管理是一种应对多项目同时开展的管理方式，从属于各个职能部门的员工，在项目经理针对所负责项目分析后，挑选这些不同背景知识员工组成一下临时性的团队。在对项目执行的时间计划中，各成员按照项目经理指令工作，专业上的问题则还是以所在职能部门领导意见为主。
2.2.1 矩阵式管理的类别
矩阵管理的分类方式有两种：第一种是把矩阵式管理分为了根本型和局部型。 根本型。传统职能型组织中人力资源、财务、后勤等各部门依据各自的部门制度管理日常事务，其它部门领导对其所负责的部门没有获得完全的控制权。当销售部门的领导招聘新的员工时，必须遵守行政部门所订定的准则；销售过程中涉及的经费须有财务部审核，将无法进入公司的运作系统。
局部型。这种矩阵管理只涉及的组织内某些部门间的关联工作，会导致一些权责不明确的问题。例如销售部门的领导负责产品的销售，但其销售战略取决于公司各个部门整体的协调，产品的价格、客户还款期限等都必须经过其他相应部门的确认。
第二种分类方式是按项目经理控制权限及其它项目特征进行分类：矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
弱矩阵管理与职能制组织的没有太多的区别，团队中的成员听从项目经理的安排，项目经理对工作的协调负责，而职能经理还是主要对员工的工作负责，包括对项目员工的考核。项目经理主要是确定工作的进程，对项目各个时间节点把控，而工作质量、工作方式都还是由部门经理负责。在这种情况下，职能部门相当于一个人才蓄水池，当项目需要的时候，就在项目中担任角色，其它情况下，则是在职能部门内部。
平衡矩阵是昰介于强弱矩阵之间的一种矩阵形式，项目经理与职能经理在对团队员工的责任以及管理上的权力是相当的。不同的是各自负责的任务分工不同。具体而言，项目经理负责项目计划的制定、不同部门资源的整合、确保工作进度的完成；职能经理依据项目经理的计划安排部门员工具体的工作，并提供专业的支持。
强矩阵组织中，项目部相当于公司内部的一个子公司，拥有健全的各职能部的人员，项目经理对团队成员所有工作负责，对其直接考核。在这种情况下，职能部门相当于一个专业的学习、解决问题平台，而职能部门领导更多的充当了专家的角色，利用其专业知识帮助员工提高水平，解决工作中的问题。
第3 章 矩阵式管理在地产企业职能部门中的运用................ 13
3.1 地产开发企业介绍 ............ 13
3.1.1 传统地产企业职能部门的特点 ............... 13
3.1.2 地产企业新的特点 ........... 14
第4 章 地产企业H 公司矩阵管理的运用 ........... 27
4.1 H 公司的简介............. 27
4.2 矩阵式管理在 H 公司的运用 .............. 27
4.2.1 H 公司各职能部门的矛盾........ 27
4.2.2 工程管理部工作结构的现状 ............ 30
4.2.3 H 公司矩阵式管理的选择 .................... 32
第5 章 结论与不足 .......................... 44
第4 章 地产企业H 公司矩阵管理的运用
4.1 H 公司的简介
H 公司是一家地产开发公司，承包建设国家重要会议区的建设，其业务包括 12座风格各异的别墅、一座精品酒店、一座景观塔，整体工程要在2014 年 10 月之前完工，目前公司有66 人，人员分布技术类占 71%，管理类占27%，营销类仅占2%。
目前对公司而言，重要的是工程的按时完工，员工组成主要以工程师为主，一切以工期进度为核心。以核心岛一期工程为例：
核心岛一期工程（会议中心，8#、9#、10#别墅）顺利开展中，会议中心、8#、9#、10#别墅已完成基础及主体结构施工，并完成地下及主体结构长城杯验收，幕墙、室内精装修、消防等相关分包单位已顺利进场，扶梯安装、电梯安装已完成。在给排水工程方面，排水管道安装完成（9#楼完成 40%），给水、热水管道完成 90%；通风空调工程方面，风管及空调水管安装完成90%；消防工程方面，主管及支管安装完成90%。会议中心冷水机组、空调机组、消防稳压罐已安装就位；电气工程、弱电工程、泛光照明工作进展顺利。
因此在 H公司，专业水准较高的工程师是完成项目工作的关键，但考虑到市场上高级别的工程师相对较少或者聘用的成本较高，为了最有效的实现企业效益最大化，管理者制定公司组织架构以及日常的管理则应该围绕着如何充分利用这些有限的高水准人力资源来展开。
第5 章 结论与不足
5.1 总结
本文主要是针对地产行业当前多个项目同时开始，带来的高水平工程师相对不足的问题，然后在尽量控制交易成本和财务成本，结合公司的特点，引入弱矩阵管理来实现人力资源的有效利用。
1．企业多项目带来的最大问题便是高水准工程师的不足，但这主要是由于信息沟通不畅造成的。我们解决问题的出发点应该是如何通过管理的改进来提高跨部门间信息传递的效率。
2．工程项目的工作难度是有差异的，部门经理有责任将工作按照执行难度分门别类，然后相对应的安排给能力适合的工程师。解放高水平工程师的被简单工作的束缚，合理的使用企业拥有的人力资源。
3．矩阵管理的重点在于具体的实施，因此，一个客观、合理的绩效考核体系的建立是很必要的。需要将不易量化的员工工作显现化，这样不仅可以为给员工合理回报提供依据，也可以帮助员工成长。
5.2 本文的不足
在地产企业面临多项目带来的新的问题，我们矩阵式管理的对有效解决资源的不足方面取得了一定的效果，但由于自身思维的局限性、以及缺乏长期在一线地产企业工作的经历，目前只是针对 H公司的项目部进行了矩阵优化。但是企业多项目下不同情形的矩阵管理运用是一个很值得探索的领域，还有很多没有考虑到的因素。本文只是在案例分析方法上提出了一下看法，并没有实质性应用效果的反馈。由于个人能力的局限，难免存在不足之处，还需要在之后的实际运用中不断改进、完善。对此，也恳请各位专家学者给予批评和指正。
参考文献（略）