第 1 章 绪论
1.1 研究背景
全球经济迅猛发展，组织的效率和反应速度成为组织生存空间与发展能力的重要决定因素。同时，技术的进步使得组织内部分工逐渐精细化，任务目标的完成不再仅仅依靠于单个个体，更多的是通过跨部门、跨岗位的协作方式来实现。因而，团队工作流行起来，团队变成了组织结构一种基本形式。组织通过组建团队重新整合流程，以此来提高组织应对变化的能力。从实践发展来看，团队的广泛应用不仅是企业适应市场变化的结果，也是员工心理需要的诉求。随着员工知识化水平的提高，员工更愿意参与到组织的经营与决策中，以谋求自我价值的实现。团队工作方式会激发员工的内在动力，更重要的是，团队这种形式能促进个体之间的信息共享，增强协同合作，创造出远高于个体业绩加成的价值。有研究指出，《财富》前 1000 个企业中，大部分都采用了团队这一模式。企业的核心竞争优势正在渐渐向高效团队转变。
然而，组织实践却告诉我们，哪怕是资源配置良好的团队依然存在效能低下的情况。人们不禁思索是哪些因素影响了团队的有效运作，有研究指出个体特征、团队特征、任务结构等均会对团队效能产生影响。其中，薪酬体系作为一种利益驱动机制对团队效能水平有着不可忽视的影响力。起初，在团队中采用的是个人薪酬体系，但人们发现传统的个体薪酬体系强调的竞争与效率与团队中的合作与协同格格不入，为了促进个人与团体的协调性，组织开始采用团队薪酬。一些企业在实行了团队薪酬之后，企业绩效提升，员工流失率降低，团队薪酬获得了良好的效果。但也有企业在实施团队薪酬后，组织绩效并未提高[1]。同样采用团队薪酬，为什么其实施效果不同？应如何发挥团队薪酬的激励效果？基于此，学者们以团队薪酬为主题开展了一系列的研究，探究了它的适用条件、激励程度和影响因素，等等[2]。
..........................
1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
（1）丰富了团队效能的影响因素研究
以往学者的关注重点主要在成员特质、团队特征、团队过程等，很少对经济性薪酬变量进行研究，而在组织生活中，薪酬因素是员工极为重视的因素，必然会对员工的心理和行为产生影响。因而，对团队薪酬的思考为团队效能研究提供了新的视角。
（2）拓展了团队薪酬体系有效性研究
本文选取了 3 个特征变量代表团队薪酬体系，即分配规则、激励强度与支付频率。在以往的研究中，学者们更多关注的是分配规则这一变量，对激励强度和支付频率的关注较少，而在组织实践中，激励强度与支付频率对团队成员的激励作用却是不容忽视的。因而，此研究可以在一定程度深化人们对团队薪酬体系与有效性的理解，丰富了团队薪酬理论。
（3）在研究中引入了中国文化因素
“关系”、在中国人的工作和生活中无处不在。人际关系尤其是上下级的关系,是影响团队个体行为的一个重要外在因素。个体与领导的关系的亲疏程度又与团队资源的分配有着密不可分的联系。因此，在团队中，成员的公平感知会受到差序格局影响，最终抑制激励。
........................
第 2 章 文献综述
2.1 团队薪酬
2.1.1 内涵
受经济学视角的影响，学者更偏向于对个体薪酬的研究[3]，围绕团队薪酬（Team-based pay,Team-based Compensation)为展开的研究相对较少。尽管在实践中已有较为成熟的团队薪酬模式，如利润分享计划、风险收益计划以及收益分享计划，等等。但在当时，各种团队薪酬计划并未对具体的实施对象做清楚的界定。此后，随着世界经济一体化的发展，组织的管理理念和组织结构不断发生变化，企业为了提高回应变化的能力，不断重塑自身的组织结构和流程，团队工作因其能够促进成员的交流与合作，受到越来越多企业的青睐［4］，团队也逐渐成为组织结构的一种重要形式。
团队是一种正式群体，群体中的每个人都为了完成同一目标而相互合作，相互影响[5]。团队模式的运用使得组织不得不关注团队绩效，并逐渐采用以团队绩效为基础的薪酬模式。此后，越来越多的学者开始关注团队薪酬的研究。
（1）理论定义
一直到现在，人们都借由“团队”一词来解释团队薪酬的含义。较早的时候，人们认为团队薪酬等同于团队激励计划，其研究重点在于如何去设计团队薪酬[6]。Dematteo（1998）指出团队薪酬的本质是随团队绩效变化的薪酬[7]。Kirkman也认为赞同这种观点，他在 2000 年提出团队薪酬是基于团队绩效的工资，企业会在确定好整体奖励后，再按照事先约定好的方式将收益分配给各个成员[8]。这种定义实际上将团队薪酬与激励薪酬等同起来，忽略了它的保健作用。因而，在较早时期中，大多数属于应用研究或案例研究，对团队薪酬影响因素、效果以及作用机制等的关注十分稀少。
后来，随着实践的发展，广义的说法出现。人们觉得团队薪酬是薪酬综合体，它包括了基础工资、绩效薪酬、福利计划、精神薪酬，等等。例如，Garvey 在2002 年指出团队薪酬由基础工资，组织、团体、个人三层面的绩效工资、以及各种福利计划组成等[9]。刘颖、张正堂等（2015）认为团队薪酬的重点主要在于二次分配，即组织在一次分配后，再将奖励分发给各成员[10]。此类观点使得关注重点开始从团队薪酬设计转向为团队薪酬体系有效性的提升。
............................
2.2 薪酬公平感
2.2.1 内涵
公平感的概念起源于 1965 年，Adams 认为支付合理的报酬才可让员工觉得满意，报酬太多或太少都会让员工紧张不安，进而作用于他的态度和行为[33]。在一系列的公平感研究中，员工对薪酬公平与否的感知最为直接。薪酬公平感一词原生自组织公平感，它是组织公平感的重要组成部分。就薪酬公平感的蕴意，绝大多数研究者持相似看法。Scarpello 等人（1996）提出薪酬公平感主要指个体的主观心理活动[34]。个体可以从企业工资配额、绩效考核形式中感知公平性。
刘耀中等（2008）则认为可以采取员工对组织薪酬管控和分配结果的直接感受来表示薪酬公平感[35]。杜旌（2009）认为薪酬公平感不应只局限于员工的薪酬感受，同时也应包括对其它组织资源分配公平与否的感受[18]。Salimaki（2010）提及了过程公平，他表示除了薪酬本身，薪酬公平感也应包括员工对薪酬获取过程公平性的感知[36]。
结合学者们的观点，本文认为薪酬公平感是员工对薪酬和薪酬管理过程、方法等公平与否的主观判断与感知。
2.2.2 结构与测量
薪酬公平感结构的划分方式有许多种。亚当斯（1965）指出公平感的本质为分配公平感。Sweene 和 Mc Farlin (1997) 对两种公平进行研究后表示，薪酬公平感就是一维的[37]。
部分研究人员持二维结构观点。例如，Greenberg (1985)提出薪酬公平感除了分配公平，还应包含程序公平。在他看来，不管何种分配形式，个体只会对高收入的分配模式感到满意，而低收入的分配模式，个体更关心程序公平。基于此，Greenberg 还开发了一个具有 25 题项的量表。此外，Milkovich（2014）提出除了程序公平和分配公平以外，薪酬公平感也可以是员工对内部薪酬和外部市场薪酬的两种不同的感受[38]。
...................................
第 3 章 研究假设与设计................................21
3.1 研究模型............................. 21
3.2 研究假设................................... 21
第 4 章 实证分析............................................29
4.1 描述性分析....................................... 29
4.2 信度与效度分析..................................... 30
第 5 章 结论与展望.............................47
5.1 研究结论.................................. 47
5.2 管理启示........................... 48
第 4 章 实证分析
4.1 描述性分析样本的基本信息项目主要分为个体层面特征和团队层面的特征，个体层面的特征包括性别、年龄、教育背景以及加入团队的年限，团队层面的特征包括团队规模和团队性质两方面。
个体层面特征的调查结果显示，在性别结构上，男女占比分别为 65.7%、34.3%；在年龄结构方面，20~30 岁的人群占比最大，达 49.5%，50 岁以上的占比仅为 1%，这与当前企业就业人口的年龄现状相符合；在学历结构方面，本科、硕士、博士学历的比例分别为 36.9%、16.2%与 11.6%。样本整体学历较高，但其中大专及以下占比达 35.3%，这可能与团队的性质相关，在所有样本中，有 72位被试者属于生产团队；在入团时间方面，3 年以内的比重最大，达 37.9%，其次是 3~5 年，比例为 25.8%。
团队层面特征的调查结果显示，在团队规模上，样本大都来自小团队，选择六至十人团队规模的被试最多，达 31.8%，11~15 人的团队占比 27.8%，20 人以上的团队最少，仅 9.1%，这在一定程度上反映了团队与其他组织结构的不同，即以小、灵活的特点来应对外部变化；在团队类型方面，生产团队为 36.5%，管理团队为 19.7%，归属于项目团队的人员最少，仅 5.6%。具体结果如表 4-1 所示。
.......................
第 5 章 结论与展望
5.1 研究结论
本研究从团队薪酬的特征要素出发，研究其对团队效能的影响。通过跟踪国内外最新有关研究进展，联系本文的研究目的和方法，构造了团队薪酬对团队效能的影响因素模型。通过问卷调查得到所需数据，并利用 SPSS22.0 展开分析，验证了本研究的相关假设。本研究所得出的研究结论如下：
（1）团队薪酬与团队效能的关系
分配规则对团队效能影响显著。公平分配对团队效能三个维度都有显著的正向影响，公平分配程度越高，团队的绩效产出结果、成员的满意度以及团队的发展能力也就越高。这一结果正好与实践经验相吻合。通常情况下，团队公平分配措施实施妥当会使成员产生公平性心理，成员会产生付出与回报的正反馈心理并促使成员付出更多资源来提升绩效。团队薪酬和团队绩效相关，因此团队成员会相互促进，通过互帮互助来获取更好的整体收益。当团队内部氛围融洽，成员满意程度高且愿意不断为改进团队绩效而努力时，该团队的发展能力也呈现出较高水平。
激励强度对团队效能作用明显，其对团队效能三个维度均具有预测作用。这说明，当激励强度愈高，团队绩效对成员的收益影响愈强，成员间利益相关性愈高，所以成员为取得更好的收益，对团队业绩将更加重视，甚至会对阻碍团队利益的行为做出监督和制约行为，这必然会提升团队绩效和团队满意度。
公平分配与激励强度对团队效能有交互作用。通过交互作用分析，可以看出公平分配与激励强度对团队效能具有交互作用，即随着强度的增加，公平分配与团队绩效、团队满意度和团队发展能力的正向关系也会增强。结果显示，如果激励力度较大，团队任务的实现效果将直接作用于成员较大比例的收益，为保证成员自身收益，成员们将通过积极贡献个体资源流通来提升团队业绩。
（2）团队薪酬与薪酬公平感的关系
成员的公平心理是团队薪酬有效的重要理由。如果团队成员在团队薪酬计划中未得到较高的公平感知，便会对团队实施的薪酬体系产生抵触情绪，表现为各种负面形式行为以表达不公平心理。所以可以假设团队薪酬会对薪酬公平感产生影响。通过实证研究发现：在团队薪酬中，公平分配对薪酬公平感有明显的积极效果，即公平分配落实的越好越能促进团队成员的薪酬公平心理；反之则会有损团队成员的薪酬公平心理。事实确是如此，人们大多数情况下是通过付出与收益直接感知公平的。相较于平均分配，依据绩效进行分配的分配方式更切合人们的期待；激励强度对薪酬公平感有正向作用，但公平分配与激励强度的交互作用对薪酬公平感的影响作用不显著。
参考文献（略）