第 1章 绪 论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
21 世纪是经济飞速发展的阶段，社会竞争不断加剧，企业在发展过程中，人力的作用日益突显，各大公司企业在制定企业战略时，都将人力资源管理方案作为公司战略的重要组成部分。经过多年的实践积累，企业的领导者意识到，人力资源管理决定了企业竞争优势的高低。当前国内企业建立的人力资源管理体系主要包括战略目标、文化内涵、考核体系、薪酬分配等要素。构成系统的各个环节联系紧密，并且绩效管理的核心地位越来越引起各方的关注。
本文以 K 公司为样本，对绩效管理体系进行研究论证。K 公司成立于 1990年，是一家现代化高科技企业，主营业务为研发、生产、销售汽车相关的电子和机械产品。公司自组研发团队，已经拥有了多项知识产权，高新技术产品成为公司的主打产品。公司的研发、生产、管理、销售已经形成体系，主要产品包括汽车零配件、润滑系统、制动器、电子控制类总成、定位系统、工程机械等。公司在多年的发展建设中，一直将人力资源管理放在重要位置，在发展中注重引进先进的人力资源管理理念，结合本公司情况建立了绩效管理体系。在近几年的实践过程中，陆续出现了一些新情况，绩效管理体系的推行并不顺利，在具体实践中，反映出人员不理解、计划执行不彻底、考核结果偏差等问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理的效果，直接影响到了企业战略目标的实现。
绩效管理是企业战略管理的重要环节，管理方案的制定要能充分体现企业战略，并能将企业战略转变为工作动力，在研发、生产、销售、服务等部门得以贯彻落实。在执行过程中要注重与员工的沟通，明确各级工作任务，保证部门目标和个人目标与企业战略的一致性。要建立申诉与反馈机制，并合理运用绩效考核结果，以确保绩效管理体系的公平、公开、公正。要充分发挥绩效管理的作用，激发员工的工作热情，使得公司的战略目标得以实现。本文拟通过对 K 公司发展脉络进行梳理，从理论和实践两个方面寻找出原有绩效管理体系中不合时宜的环节，结合公司战略目标，对原有的绩效管理环节进行完善，将员工成长与企业成长融合在一起，促进公司持续发展。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
绩效管理理论发源于西方，经过逐渐的积累，在理论与实践方面都取得了长足的进步，在许多国家的经济领域得到了广泛应用，实践效果显著。在不同的地域，受到不同国家文化的影响，绩效管理在理论与实践上侧重点也有所不同。欧美国家的企业通常比较重视员工的个体行为和个人资质的评估与管理。近年来在欧美国家兴起的新的评估方式是对资质的评估 。而日本企业的绩效管理比较重视团队精神和团队力量。
莱文森（1976）指出多数正在运用的绩效管理系统都存在着不足之处。
尼科尔斯（1991）认为绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则：必须设定目标、目标必须为管理者和员工双方所认同、测量员工是否成功达到目标的吃点必须被清晰地表述出来、目标本身应该能灵活反应经济和工作场所环境的变化。员工应该把管理者不仅当作评价者，更应当成指导者，来帮助他们获得成功。
詹思金（1991）提出从绩效考核到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实已经包括了当代绩效管理系统理论的大部分内容。
施潘根贝格（1992）认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效考核起着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对于提高员工满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发展。
帕门特（2000）指出应该把传统的绩效考核的目的转移到提高员工效率上来。传统的绩效考核存在着严重的不足，由于考核的主观性，考核没有得到很好的执行，许多管理者当面对员工评价甚高，但私下里却想解雇他们。太过注重考核的过程和形式，不注重考核的价值，对组织和员工的作用不大等等。
范德瑞（2001）之处应该用绩效管理系统代替每年的绩效考核。考核的废止仅仅只是绩效管理的开端。所以我们可以得知，绩效考核是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效考核。
第 2 章 绩效管理的基础理论
2.1 绩效管理的基础理论
2.1.1 绩效管理的概念
绩效管理由绩效考核演变而来。绩效考核的历史悠久，在我国，三皇五帝时期就能看到最是的绩效考核。《尚书·尧典》有云“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，是指尧将帝位传给舜之前，就进行了绩效考核。从中我们可以看到，绩效考核的形式很早就存在，而且在世纪的发展进程中不断的进行完善，在实践中也得到各个社会统治者或管理者的重视。在西方，最早是罗伯特·欧文在 19 世纪的将绩效评价引入苏格兰，他因此被称为“人事管理之父”。在1813 年，美国军方将绩效评价引入管理系统，在 1842 年，美国联邦政府将绩效评价引入政府公务员考核。特别是 20 世纪 80 年代以后，许多学者针对绩效管理的内涵提出了许多不同的观点。
绩效管理概念源自于人们对“绩效”概念的关注，西方理论学家在 20 世纪70 年代后期提出了“绩效管理”的概念。绩效管理内涵在实践不断发展壮大，观点纷繁复杂，总结起来主要有以下三个方面：绩效管理是对组织绩效的管理，由计划、改进和考察三个过程组成的。绩效管理是对员工绩效的管理，包括计划、管理和绩效考核。绩效管理是对组织和员工的综合管理，在这个综合体系中，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为在员工与管理者工作融合的基础上，再与组织战略目标结合在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一方面强调以员工为中心的参与，绩效管理最重要的作用是激发员工的潜力，提高他们的工作热情，个人目标方向要与企业目标方向一致，提升个人的绩效来促进公司绩效目标的实现。
综观绩效管理理论的发展，所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的制定绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。从某种意义上而言，绩效管理的真正内涵在于其过程管理，而不是目标管理。
2.2 绩效管理的主要方法
2.2.1 关键业绩指标法
关键业绩指标法（Key Process Indication，简称 KPI），KPI 的精髓是指企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。其“关键”两字的含义即是指在某一阶段，一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来的企业组织结构的迅速膨胀、员工队伍的极力扩充、管理及技能的不断短缺，流程和规范的不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题成为企业在该阶段战略决策的关键所在，绩效管理体系则必须相应地针对这些问题的解决设计管理指标。 KPI 的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：第一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。第二，KPI 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
第 3 章 K 公司绩效管理现状及存在问题.....................21
3.1 K 公司概况.....................21
3.1.1 K 公司的发展过程回顾...................21
3.1.2 K 公司组织结构.......................23
第 4 章 K 公司绩效管理方案设计.........................30
4.1 绩效管理方案设计的思路.......................30
4.1.1K公司经营发展战略......................30
第 5 章 K 公司绩效管理方案的实施.............................60
5.1 绩效管理方案的实施步骤.......................60
第 5 章 K 公司绩效管理方案的实施
在对绩效管理理论进行深入研究之后，结合 K 公司战略发展目标和员工绩效管理实际，对 K 公司面临的国内外竞争形势和公司的传统优势、社会环境等多种因素进行分析，笔者认为如果要想实现公司质的改变，必须对绩效管理进行改革创新，必须把战略管理、创新思想与公司的文化结合起来。
5.1 绩效管理方案的实施步骤
5.1.1 前期准备
员工是否认同绩效管理方案，直接决定着绩效管理方案执行效率的高低，从对K公司员工的调查分析可以看出，员工对目前绩效管理方案的整体认同度不高。那么，公司在推行新的绩效管理前，需要加强宣传力度，从各级管理人员做起，从上至下的将绩效管理理念渗透进日常工作中，让每个员工都能正确理解公司实施绩效管理的目的，实施绩效管理对每个人的影响会有哪些，而且要让每个人都知道绩效管理的具体内容、实施的步骤、采用的方法，要突显出绩效管理的公开、公平、公正，让员工对绩效管理有一个正确的认识，认同绩效管理方案的执行，要打消员工的顾虑，安抚抵触情绪，让大家在理解的基础上认同和支持方案的实施。
目标培训是为了让公司员工更好的理解绩效管理体系，对整体方案有深入的认识，K 公司领导非常重视本次的目标培训，对培训内容、方式进行了指导，首先通过培训要让公司上下对绩效管理有一个全新的、规范的认识，要改变大家过去认为绩效管理就是绩效考核的片面认识，确立绩效管理是公司管理的重要组成部分的观念。要通过持续的沟通让员工理解绩效管理是为了人力资本的增值，在企业成长、部门效益增加的同时，也能实现员工的自我提升，实现自我价值的追求。要对绩效考核有全新的认识，真正发挥考核的意义和作用，通过反馈让员工了解到自身表现与企业要求之间的差距，化解管理者和员工之间的隔阂，搭建管理者与员工的沟通协作平台，将个人的绩效规划、个人的绩效目标与企业战略目标相融合，让员工形成与企业文化相一致的共同价值观。科学、合理的绩效考核体系需要完善的培训机制与之配合，不单单是找出缺点和不足，还要有针对性的制定出改进方案，使员工的工作方式能符合企业的要求，推动员工去实现更高的目标。
结 论
（1）绩效管理是企业战略管理的重要环节，绩效管理方案的制定要能充分体现企业战略，在执行过程中要注重与员工的沟通，并合理运用绩效考核结果，激发员工的工作热情，使得公司的战略目标得以实现。
（2）K 公司由于绩效管理体系推行不顺利，严重地妨碍和削弱了绩效管理的效果，直接影响到了企业战略目标的实现。因此有必要通过对 K 公司发展脉络进行梳理，从理论和实践两个方面寻找出原有绩效管理体系中不合时宜的环节，结合公司战略目标，对原有的绩效管理环节进行完善，将员工成长与企业成长融合在一起，促进公司持续发展。
（3）K 公司绩效管理存在问题包括绩效管理与公司战略相脱离；绩效管理缺乏相应的支撑体系；绩效管理没有实现系统化；绩效考核存在的误区等。
（4）K公司绩效管理体系设计可以从绩效管理组织设计、指标设计、流程设计、考核结果设计等方面予以把握，从而形成一套更加标准化的，科学性较强的绩效管理体系。
（5）K 公司新的绩效管理体系的顺利，要以战略发展目标为核心，以提升管理水平为目标，遵从明确绩效管理目标、建立组织保障体系、建立制度保障体系以及建立技术保障体系等四方面保障措施。
（6）K 公司绩效管理方案在实践中成果显著，新的绩效管理方案使得公司管理者积极加入绩效管理体系中，达到了公司整体目标与部门、个人绩效目标的协同，可操作性强，评价标准和评价体系制定的科学合理，员工对工作意义有了更加深入的理解，保证了公司运作形成良性循环，员工工作积极主动性增强，提高了工作效率。
参考文献（略）