第 1 章 绪论
1.1 课题来源
长春商用车厂是我国汽车工业的摇篮，成立五十多年来，依托强大的产品研发实力、可靠的产品质量和悠久的历史品牌，取得了辉煌的历史业绩，市场占有率曾经超过50%。
2010 年以来，长春商用车厂市场占有率持续下滑。究其原因，一方面是因为中国加入WTO以后，国内主要商用车厂家纷纷通过合资合作方式，逐步引进国外优势技术和先进管理，长春商用车厂的产品优势及品牌影响逐步减少；另一方面，随着中国商用车的发展，长春商用车厂的产品不断升级，品种不断增加，现场堆放零件不断增多，现场工艺布局和现场管理难度也随之不断增加。产品升级后劳动量增加，工厂缺乏科学的劳动衡量标准，人员配置、奖金发放多靠经验。为保障生产，盲目增加人员，人工成本不断增加。公司效率管理跟不上公司扩展的步伐，各种问题逐步凸显，导致劳动效率变低。劳动效率低，只能靠加班延时完成生产，劳动时间大幅增加，动能、水电等消耗增加，产品成本不断增加，产品竞争力直线下降。
长春商用车厂要提升竞争实力，必须对劳动效率管理状况进行深入分析并提出解决方案，本文就该问题进行了深入的调查研究。
1.2 研究目的和意义
1. 劳动效率管理的必要性
劳动效率管理建设是现代企业的根本需要。现在企业有很多模式，不一而足，但就基础管理而言其标志却是相同的，那就是完善的制度、标准的流程、扎实的管理基础、科学适用的方法。没有扎实的基础，谈不上管理，没有科学的方法，就谈不上现代，管理水平的提升必须有基础和体系保证。劳动定额、劳动定员历来是企业管理和人力资源管理的重要基础工作。没有先进合理的劳动定额，人工核算和薪酬分配就缺少根据，没有合理的劳动定员，用人和人员配置就缺少量化的标准控制。这是企业管理基础中的基础，是建设现代企业的管理基石。
加强劳动效率管理是解决人员结构性矛盾的现实需要。长春商用车厂在发展中，由于诸多因素，出现了体系发展不平衡的问题，人员的结构性矛盾也日渐突出，人员历史包袱沉重、生产一线员工年龄结构不合理、老弱病员工比例偏大，体能不适应，而且随着新工艺、新车型的变化，一些员工的操作技能也不适应现代生产的需要。为此，必须摸清底数，建立标准，逐步调整，在管理上要树立先进的理念，依靠科学的管理方法，建立长效的运行机制，这些都需要定额、定员基础工作的强力支持。
加强劳动效率管理是提高企业竞争力的长远需要。效率和质量是企业的生命线。效率就是追求产出与投入比的最大化。长春商用车厂核心价值观的一个主要内容就是“争第一”，那就是要争第一的质量，第一的效率，这样企业可持续发展才有根本的保证。有了这样的第一，我们即便在规模和数量上不是第一，将来可以争得第一，没有这个内涵式的第一，即便我们是规模上的第一，迟早也会失去。因此，追求效率不断提高是企业的永恒话题。在劳动管理方面，体现企业竞争实力的一个重要指标就是劳动生产率，就是追求单人产出的最大化，而不断提高劳动效率是提高劳动生产率的重要保证。抓好劳动效率管理，是生存的基本前提，是做实的重要体现，是做强的必备根基，是做大的必由之路。
2．课题研究的目的和意义
效率是一切经济价值的源泉，没有效率就没有企业效益，企业不但要销量领先，更要效益领先。企业要保持竞争活力，必须加速管理创新，要以效率为一切管理活动的出发点和落脚点，管理活动开始是确定效率标准，执行过程也以效率为指针，过程结束后以效率来评价优劣，将效率渗透到管理活动的各个方面，彻底消除各种生产浪费，以最少的投入实现效益最大化。
劳动效率不只是一个简单反映人员工作快慢的指标，而是一个反映企业生产制造水平的综合性指标。提高劳动效率，最直接的可以减少人员，提高劳动生产率，但是其作用不止如此，更重要的是效率提高后，可以缩短交货期，满足顾客要求，同时还能降低在制品数据，减少资金占用，并且还能缩短生产时间，减少能源消耗。
第 2 章 理论方法综述
2.1 劳动效率认知
1. 劳动效率概念
效率的外延比较广，影响效率的因素很多，不仅涉及到企业的人员使用情况，还涉及物资、设备、能源、资金等多个方面；效率高低不仅与生产制造水平有关，还受产品设计、工程规划等多个因素影响，几乎企业生产经营的每项活动都与效率有关。
提升劳动效率，就是要从劳动三要素中劳动者为切入点，以提升劳动时间利用率为研究对象，通过消除劳动中各种浪费、设定合理标准时间、配置最精益人员，最大限度挖掘人员使用效率，降低人工成本，提升企业竞争实力。
2. 劳动效率改善着眼点
影响劳动效率原因分析及改善着眼点见表2.1
3. 劳动效率与劳动生产率关系
劳动效率是劳动投入与产出对比关系，即指劳动者在劳动过程中，运用一定劳动工具、技术手段和管理方法，为生产一定产品所实际投入劳动量与因劳动投人而带来产出或收益之间对比关系。
人们往往将劳动效率与劳动生产率视为同一概念，事实上，劳动效率虽然与劳动生产率并不是同一概念。劳动效率区别于劳动生产率地方主要有以下几点：
第一，劳动效率反映与劳动投人相联系产出或收益，即劳动投人与产出对比关系。指单位时间内劳动投入，即增加了一定时间劳动力支出，提高了劳动强度，或者减少了劳动力非生产耗费。劳动生产率反映是产品和劳动时间比例，是单位时间内生产产品数量，或单位产品需要劳动时间。
第二，劳动效率中，劳动量为一定值或可变量；劳动生产率是指劳动量一定时产出，劳动量为一定值或不变量。劳动生产力增加是指使用一定量劳动时具备更大效率，而不是使用劳动量任何变化。
第三，劳动生产率与商品价值量大小成反比，劳动效率与商品价值量没有必然联系。价值是凝结在商品中无差别人类劳动，劳动生产率提高意味着以较少量劳动生产出更多产品，单位产品凝结劳动量减少，商品价值必然降低；反之，劳动生产率降低，商品价值必然提高。
2.2 精益持续改善理论
2.2.1 精益生产理论
目前，现场改善理论和方法日益成熟和完善，如表 2.2，最为典型就是精益理论。精益生产通俗的说法叫做LP，“精”即精良、精确，不多投入，在必要时候生产必要数量的必须产品；“益”及效益，具有经济性。精益生产方式是以改善为基础，准时化、自働化为支柱，减少浪费、降低成本、提高效率为目标，是丰田汽车公司在过去六十年的实践中逐步完善起来的一套理论体系。
谈到精益思想就不能不谈到丰田生产方式，因为，丰田生产方式是精益思想的代表，抑或是精益思想因丰田生产方式而得世人之瞩目。人们是通过对丰田生产方式的巨大作用的了解、认识才具有了精益的思想，总之，没有丰田生产方式的精益是不存在的。
丰田生产方式的基本理论就是彻底消除浪费，提高生产效率。这是贯穿整个生产是中的一个理念，而在必要的时间只生产必要的数量的必要的产品，最大限度地减少时间和空间的浪费，无止境的追求生产的及时所代表的平准化，则正是TPS 在生产中依存的形式。
TPS 两大支柱是准时化和自働化，要想在企业推行 TPS，平准化是必须要推行的。准时化才能消除浪费，才能暴露生产中存在的问题。自动化是 TPS 的另一支柱，带人字旁的自动化，其根本出发点就是保证产品的质量，防止不良品流入下道工序，是在相信人的基础上，充分赋予机器以人的纠错、防错意识。
精益生产方式的目的是追求企业利润最大化。要实现目标必须不断消除那些不增加产品附加价值的等待、搬运、库存等工作，按生产节拍生产和一个流生产。同时要采用拉式生产方式，快速应对市场需求变化。
精益生产追求尽善尽美，持续地对尽善尽美追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
第3 章 长春商用车厂劳动效率问题分析..............18
3.1 长春商用车厂简介 ..............18
3.2 长春商用车厂劳动效率存在问题..........18
3.2.1 劳动组织方法问题分析 ...............18
第4 章 长春商用车厂劳动效率提升方案......................23
4.1 长春商用车厂劳动效率提升思路..............23
4.1.1 基本思路和方法..............23
4.1.2 重点改善内容............23
第5 章 总结与展望.....................52
5.1 长春商用车厂劳动效率提升效果........................52
5.2 长春商用车厂劳动效率提升研究总结....................52
5.3 进一步研究建议 ....................53
第 4 章 长春商用车厂劳动效率提升方案
4.1 长春商用车厂劳动效率提升思路
4.1.1 基本思路和方法
要提高劳动效率，首先要分析影响劳动效率的因素。构成劳动过程的三要素有劳动者、劳动手段和劳动对象。劳动者主要包括劳动者的总体数量、身体素质、文化素质和业务素质。劳动手段主要指劳动者运用的劳动工具的先进程度及劳动工具的规模等。劳动对象包括未加工过的和加工过的。另外，对劳动过程的管理也是影响劳动效率的重要因素，需要对企业的人机料法环进行科学管理，才可以不断提高劳动效率。
劳动效率管理与其它管理密切相关，要提高劳动效率，需要多领域部门协同推进，最主要的必须有科学合理的劳动组织管理、生产组织管理和持续有效的制造技术进步等。劳动过程中，劳动者是最积极活跃的因素，本文以劳动者为切入点，着重研究通过改善企业中与劳动者密切关联的项目和环节，消除劳动中的浪费点，最大限度发挥人员使用效率，从而提高劳动效率。
本文综合运用以流程分析、操作分析动作分析等为主的方法研究体系，以时间研究、工作抽样、预定时间标准、资料分析等为主的作业测定技术，以同期化、平准化等为主的生产组织技术，以工业工程、人机工程、现场管理等为主的精益管理方法，以统计分析、数学模型等为主的数理统计方法等一系列管理技术和方法，消除无效劳动，推动劳动效率水平的提高与改进。同时，通过完善对员工的激励机制，建立劳动效率目标管理机制，对业务系统的管理评价制度和对经济单元实施劳动生产率考核，确保劳动效率管理的有效实施和深度推进。
第5章 总结与展望
5.1 长春商用车厂劳动效率提升效果
通过对长春商用车厂劳动效率的深入研究，对劳动组织方法、劳动衡量标准、劳动调整模式和劳动管理机制进行了系统改善，经过一段时间的实施，在各个方面都取得了不同的进步，主要改善效果如表5.1所示：
5.2 长春商用车厂劳动效率提升研究总结
本文所研究的主要问题和研究的主要方向，是基于工业工程的基本理念和方法，对长春商用车厂的劳动效率进行系统改善，是一个结合TPS的管理思想、方法和工具进行企业管理改善的实战型课题。
本文首先介绍了精益持续改善的基本理念及工业工程的理论基础和技术方法，同时简要说明了国内外对劳动效率的研究和应用情况。
在研究和制定商用车厂劳动效率改善方案过程中，对商用车厂总体情况进行了说明，并对改善前存在的主要问题进行了详细分析。在确定改善方案的过程中，我们应用丰田改善技术、方法研究技术、预定时间标准技术、效率定员法、目标管理等技术方法，对劳动组织方式、劳动衡量标准、劳动调整模式、劳动管理机制进行改进和创新。
改善劳动组织方法方面，实行生产线等车距摆放，树立了按节拍生产的理念，这是对原有生产布置方式的一次颠覆，是长春商用车厂现场管理的一次革命性的突破，有效解决现场杂乱无章的根源，同时开展了生产线平衡，均衡了岗位劳动量。
统一劳动衡量标准方面，对长春商用车厂的生产制造过程进行细致观察，将其拆解为具体的基本动作，运用 MOD/MTM 预定时间标准技术,确立基本动作的时间标准，运用标准编制劳动定额，解决了传统定额方法水平低、效率低的问题，为经济核算、生产派工、奖金分配、人员测定提供了科学统一的标准，实现对劳动定额的标准化管理。
活化劳动调整模式方面，对原有的定员方法进行归纳，形成定员测算模型，创造性地提出了少人化动态管理的模式，编制了基准定员方案和动态定员预案，明确了动态劳动组织及人员调配的操作办法。劳动定员实施少人化动态管理，是长春商用车厂人员使用模式的一次变革，将有效解决高产期人员不足、低产期人员浪费的矛盾，确保低产期人员使用效率，将大幅提升企业劳动效率。
建立劳动管理机制方面，实行目标管理，改进指标计算方式，建立劳动效率指标体系，明确效率目标计算方法，形成了劳动效率目标管理机制，改变过去管理目标不明确、责任落实不到位、评价激励不系统的状况，从制度上保证劳动效率的持续提升。
通过本文研究，不是对原有的业务模式进行简单的归纳总结，而是一次系统的升级和创新，解决了制约长春商用车厂劳动效率提升的关键瓶颈，建立了一整套统一、细致的管理标准，势必推动长春商用车厂劳动效率不断提升，将对提升长春商用车厂管理水平产生深远影响。
参考文献（略）