第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
绩效管理从 20 世纪 70 年代开始首先在美国企业中得到实际应用，并于 20 世纪 90 年代被中国企业引入进行推广。国内外企业管理者均认为绩效管理体系完整、可执行性强，因此，越来越多的企业都积极地尝试实施绩效管理[1]。国家电网公司属于国内较早引入绩效管理的企业，经过不断尝试，于 2013 年建立了覆盖公司全员的绩效管理系统。国家电网公司的绩效管理系统是以公司全体员工为对象，具有一定的普遍性，但它对于基层的生产班组来说针对性不足，未能很好适应生产班组的工作性质和特点。为了更好实施绩效管理，应结合电力市场的发展状况和生产班组的管理现状，进一步优化和完善绩效管理系统，促进国家电网不断发展，最终实现战略目标。
国家电网公司具有相对垄断的性质，使其长期缺乏市场竞争的磨砺，导致公司在生产班组绩效管理体系上缺少改革创新的动力，进一步导致公司现有的绩效管理体系生产班组的实际管理中未能发挥应有的作用，亟需结合新的发展形势和供电公司发展的新特点进行深入优化和改进。同时，影响国家电网发展的外部环境也随着新电改政策的不断落地发生了巨大变化，新一轮电改方案涉及到未来电力市场中将独立设置电力交易机构和建立新的市场化交易平台，这意味着电力企业将迈进新的发展阶段[2]。随着电力体制改革和国有企业改革的推进，电力企业将面临市场竞争压力陡增的巨大挑战，这要求国家电网公司进一步加快公司绩效管理制度的优化调整，使之能促进企业的进一步发展。
H 供电公司作为国家电网公司的一家地市级分公司，在执行国网公司及省公司的绩效管理相关规章制度方面创新力不足。H 供电公司生产班组负责辖区范围内 220 及 110 千伏变电站、输电线路、及市区 10kV 配电设备及电缆的运行维护与检修工作。由于生产班组的工作方式的复杂多变，未能将绩效管理制度与工作实际相结合，未能将绩效管理落到实处，使收益最大化。为不断保障公司的良性发展，需要多措并举促进班组内部管理的提升来紧跟外部环境的不断变化，而促进班组内部管理提升的关键就在于不断对绩效管理体系进行调整。
.....................
1.2 国内外研究动态
1.2.1 国外研究动态
在资料的收集过程中发现，国外专门针对电力行业的绩效管理研究很少，但绩效管理方法适用于不同的行业，故本文着力研究了国外其他行业对于绩效管理的研究动态，以深入了解国外企业的绩效管理现状。
Robert Owen 是西方最早提出实施绩效考核观点的。接着 Frederick Winslow Taylor（1911 年）发表科学管理理论，将以往的管理经验总结成科学管理，其中一方面重要内容就是通过实施标准化流程提高企业绩效水平[5]。20 世纪 50 年代，美国的学者在世界上首次提出了将关键事件作为主要考核指标的绩效考核方法，该方法主要依靠管理者对考核对象具有的一些关键事件的考评实施[6]。在这之后的一段时间，国外相继提出了平衡计分卡、全方位考核法等绩效考核方法[7]。20 世纪末，绩效管理方法逐渐得到发展和成熟，相关方法也大量运用到国外企业[8]。
近些年来，国外研究人员开始将绩效管理理论与企业实际情况相结合创新出一系列绩效管理的新思想，例如 Mellahi K 等人（2016）在对巴西跨国公司绩效管理与巴西本土公司绩效管理进行对比分析的基础上，在企业中建立了具有巴西本国特色的绩效管理体系[9]。
Wang K 等人（2016）认为提高绩效管理在电力企业中的运用水平有助于我国逐步降低碳排放和调整能源结构，并且运用提出不久的效能评估方法，对我国某地区 2006-2010 年电力行业整体绩效发展水平进行评价[10]。
IshizskzA 和 Pereir V E（2016）认为实施绩效评价是企业人力资源管理工作中最关键的一个环节，并开发出一种以 MCDA 和 AND 为构建模型的新型绩效评价工具，经过一些企业反复的试用发现这是一种简便有效的绩效评价工具，能够减少员工消极怠工的思想[11] 。
Brewster 和 Dixonwoods（2016）通过实地探访英国 139 个医疗行业从业人员收集到两组定性数据模型，运用了以常数对比法为主体的数据处理方法，研究表明医疗行业绩效管理体系具有指标设置、反馈和激励相结合的特点，认为过于严苛的绩效管理制度会给绩效管理带来不利影响[12]。
.........................
第 2 章 绩效管理理论综述
2.1 绩效管理
绩效管理是公司各级管理人员为激发员工的主观能动性，提高员工的工作热情，为全面实现组织发展的目标，通过科学有效的方式，全方位提升员工对待工作的态度和工作业绩的重视程度的过程[24]。公司里的各级人员都应该积极投入到绩效管理工作中，在充分有效的沟通后，明确管理方式、经营目标、企业战略方向等内容[25]。
目标管理法（MBO）是由彼得·德鲁克在 20 世纪中期提出的。他认为企业应该将企业宗旨和战略转化成可实现的目标，企业的领导者进而通过目标的实施对公司各部门和员工进行管理。目标管理法的核心思想是将企业的整体战略目标进行有效分解，落实到具体的部门和员工身上。公司的各级员工都要严格按照设置好的目标进行落实，设计可行的举措，同时也要对措施的执行过程进行管控，助力企业战略目标的落地[26]。
MBO 的优点：每个部门和员工能够明确区分各自的目标，然后合理地指导员工如何进行工作，为实现企业整体绩效目标扫清障碍[27]，从总体上看，目标管理法能够大力增强员工的获得感和工作积极性，所以能够取得预期的效果。
MBO 的缺点：实施目标管理法的前提是要先设置出目标，但是目标的制定过程充满挑战，很多目标都是难以进行量化，一旦制定的目标不客观，会严重影响目标的执行过程，难以取得应有效果，其次目标管理法要求员工具备很强的自我规范性和工作积极性，况且目标管控容易导致企业管理者过分关注目标是否实现的结果而忽视了企业的发展过程。
.......................
2.2 H 供电公司生产班组基本情况介绍
H 供电公司是国家电网公司下属的市级分公司，负责 H 地区电网的规划建设和运营管理任务，供电区域覆盖所属 16 个县（市、区），供电面积 1.2 万平方公里，服务人口约 1000 万，供电客户 400 余万。
公司现有 220 千伏及以下变电站 453 座，主变 963 台、变电容量 1926 兆伏安；输电线路 833 条、长度 8112 千米。2018 年完成售电量 345.09 亿千瓦时，同比增长 7.17%；电网负荷呈现“三峰三谷”季节特征，2018 年最大负荷达到 665.5 万千瓦，同比增长 19.07%。
近年来，H 供电公司紧紧围绕建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标，发扬“三敏”作风，奋力提质争先，推动电网提速迈新步、管理提升上水平、服务提档跃台阶、经营提效争一流[36]。
本文研究的对象为 H 供电公司运维检修部下属的基层生产班组员工。H 供电公司运维检修部分为变电检修室、变电运维室、电缆运检室、配电运检室、线路运检室这 5 个科室，每个科室下属不同的班组。各生产班组的主要工作任务一是开展现场电力设备检修试验、消缺及保电工作，二是完成班组管理、现场检修工作相关的设备台账、缺陷、两票、检修计划、大修技改、状态检修等业务数据的录入工作。至 2019 年 12 月底，H 供电公司运维检修部共有生产班组 64 个，员工680 人，约占公司总人数的 36%。
.......................
3.1 H 供电公司生产班组基本情况介绍 ........................ 13
3.2 H 供电公司生产班组绩效管理现状 ........................... 13
第 4 章 H 供电公司生产班组绩效管理方案改进 ......................... 23
4.1 绩效管理方案改进原则 ............................ 23
4.2 绩效指标体系改进 ................................. 23
第 5 章 H 供电公司生产班组绩效管理保障措施 ........................... 41
5.1 加强绩效管理宣贯与培训 ..................... 41
5.2 提升生产部门管理水平 .................................. 41
第 5 章 H 供电公司生产班组绩效管理保障措施
5.1 加强绩效管理宣贯与培训
要加强对公司全体员工的培训，使他们了解绩效管理方法和绩效管理体系等内容，持续改善绩效管理政策的实施环境。首要任务是提升各生产部门管理人员的绩效管理意识和水平，让他们引起对生产班组绩效管理工作的重视。生产部门管理人员是企业各项生产工作的具体承担着，起着上传下达的作用。只有管理人员的绩效管理水平获得提升，能够熟悉绩效考核流程、标准和计算方法，满足对绩效管理考核者的能力要求，才能助推公司绩效管理体系的发展[49]。
要想提升绩效管理方面的培训效果，首先要客观分析不同员工的实际需求，提前谋划，设计出系统全面的培训计划。接着是落实培训大纲目录，做细做实培训工作。
不断提升生产部门的管理水平，为落实绩效管理政策打下坚实基础。绩效管理的顺利实施和绩效管理效果的大力提升，需要多方面的努力。一是不断优化各生产部门的组织架构，不断优化生产班组的组织模式，构建适应绩效管理体系的组织结构；二是面对发展环境的不断改变，不断对员工岗位进行胜任力分析，合理调整员工的岗位职责，同时要结合需求调整考核标准和流程，使绩效管理体系不断改进完善；三是认真总结绩效管理工作落实过程中的经验和教训，查漏补缺，发扬先进经验，逐步强化绩效管理的系统化和规范化[50]。
..........................
结论
近些年，电力体制改革和国有企业改革不断向深处推进。国家电网公司提出建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的新时期战略目标。生产班组是供电企业生产性工作的实际承担者，是供电企业最基本的组织单元。生产班组绩效管理的运行状态，直接影响着企业的整体绩效水平。当前，部分供电企业生产班组的绩效管理水平欠佳。因此，亟需对供电企业生产班组的绩效管理进行研究。为此，本文将绩效管理理论与企业实际情况相结合，对 H 供电公司生产班组的绩效管理进行了深入探讨，取得以下结论：
（1）分析了 H 供电公司生产班组绩效管理的不足之处。例如，管理者和员工对绩效管理的认识不足，工作积分制度执行不到位，绩效指标的设置有偏差，绩效等级评定不合理，绩效管理过程缺少有效沟通和反馈，绩效管理应用不全面等。为此，亟需对 H 供电公司生产班组的绩效管理体系进行改进。
（2）根据关键绩效指标法的设置原则，从基于公司发展战略的 KPI、基于班组岗位职责的 PRI、基于岗位胜任力的 PCI、基于安全生产要求的 NNI 四方面重新设计完善了 H 供电公司生产班组的绩效考核指标，使绩效考核指标更加适应生产班组的性质和特点。
（3）从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉五个方面完善了 H 供电公司生产班组的绩效管理流程体系，保证绩效结果能够真实反映员工的工作状态与业绩。加强了反馈与沟通的力度，完善了绩效申诉流程，将绩效管理出现的误差降到最低。
（4）拓展绩效管理在员工薪酬调节、员工岗位调整、培训项目开发、评选评优中的应用，扩展了绩效管理应用的广度和深度。
（5）从加强绩效管理宣贯与培训、提升生产部门管理水平、强化过程监控、完善考核标准四方面提出了绩效管理保障措施。
参考文献（略）