1 绪论
1.1 研究背景
现如今商业社会的竞争并不再局限于独立的企业之间，而是已经扩散成为生态系统之间的竞争（Ander，Kapor，2010）。在互联网技术广泛普及的时代，生态系统已经成为企业进行战略设计和内外部管理的主要方式。而在位企业在传统环境中本身的资源积累和市场位势相较于新创企业都占有很大的优势。而不管是新创企业的进入想要获得自身的竞争优势，还是在位企业对自身市场位势的维持，都已不再是独自一人的较量。企业深知自身资源有限已经无法适应迅速变化的市场环境，要获得自身的价值，则需要实现生态系统的价值，所以他们几乎都采用跨界寻求合作伙伴的方式。它们需要根据自身资源的特征，找到最快速和最合适的方法建立自己的生态系统。只有企业在自身优势与互联网特质充分结合时，才能更好的应对外部环境的变化（欧阳桃花等，2016）。在位企业所处的原价值链带来的资源是建立生态系统第一步的原始积累，原始资源积累与高速变化环境的适应势必将企业策略定位于以这些资源为现有平台，将之最大化地与各种相邻市场或原市场的细分市场结合。而新创企业不存在任何积累，在资源受限情况下，将自己由进入市场开始所获的资源高效高流转的运用，是新创企业常常采取的办法。在充分识别自身资源情况之后，不同的企业会采取不同的平台生态系统建立方法，让自身在此生态系统中所发挥不同的架构与治理作用。
在建立生态系统方面，北京小米科技有限责任公司（以下简称小米）和全球白色家电第一品牌的青岛海尔股份有限公司（以下简称海尔）就是其中最为典型的企业。小米在 2015 年手机出货量下降至历史最低，在全球手机销量排名中也退出前五。但在这样的情况下，小米在 2017 年 7 月，手机销售量在第二季度达到了历史最高纪录。在物联网铺设上也取得的显著的成绩，2017 年 11 月28 日，创始人雷军宣布小米 IoT 已经成为全球最大的智能硬件 IoT 平台，小米IoT 的联网设备已经超过了 8500 万，日活设备 1000 万，接入设备超过 800 种，合作伙伴超过 400 家。海尔作为传统企业中的成功企业自然拥有丰富的资源沉淀。海尔在重构公司结构以来，一直致力于传统行业的转型，所以出现了海尔最为人所关注的“人单合一”。海尔的全球家电销售量也已经连续九年稳居全球第一，并于 2018 年第一季度，首次披露生态收入，达到近 6 亿。在互联网环境中传统企业步履维艰的情况下，海尔可以说是成果丰硕。海尔与小米同时用孵化企业的方式建立生态系统以此获取优势，而由于他们本身的资源禀赋不同，所以对平台生态系统有着不同的平台策略。
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1.2 研究内容
本文从平台生态系统构建去描绘小米和海尔在建立平台生态系统时策略选择以及过程的平台表现。应用于互联网经济时代，聚焦于孵化与创业相关的平台生态系统，关注生态系统中不同主体的目标一致机制、核心企业在系统价值创造中的重要性和生态系统建立与扩张机制等问题，刻画出小米、海尔的平台生态系统构建逻辑，给出生态系统建立范式。并通过对海尔和小米的案例比较，得出应对资源缺少情况，企业应该如何进行资源运用，使其在建立商业生态系统成为普遍趋势的情况下尽快获得自身的核心竞争力；同时，相对于资源受限，在资源丰富的情况下，又如何充分高效使用传统积累下的优势构建生态系统，并得到能够与原先优势相似的竞争力。
第一章为绪论部分，是平台生态系统的研究背景与前提。该章阐述了在互联网快速发展的新历史背景下，技术的更新和市场环境的变化推动企业建立以自身为平台的商业生态系统。通过对研究背景的主要介绍，提出了本文的主要研究内容，结合以往研究的结论去挖掘本文和理论意义和实际意义。
第二章为文献综述，即对关键概念的国内外评述。第一部分通过对平台的相关研究综述，具体包括不同层面平台的概念与内涵，包括组织平台、生产平台、商业平台。第二部分主要为商业生态系统的相关研究综述，具体包括商业生态的概念与内涵，以往文献对商业生态系统的研究逻辑，包括了其中的创业要素支持、价值创造机制。第三部分是对商业生态系统的特殊形式——平台生态系统的相关研究综述。首先介绍了平台生态系统的基本概念和特征。然后着重于互联网背景下平台生态系统的驱动因素进行文联的梳理和理论的阐述。其次就平台生态系统的平台实施内容进行介绍，包括生态系统的架构设计和治理模式。最后介绍商业生态系统平台主视角下生态系统价值创造的竞争特点。
第三章简要介绍研究设计。进一步阐述了资料收集和数据分析过程，详细的描述选择每一个案例的理由，由此进一步论证案例研究的合理性和可靠性。
第四章和第五章是对两个案例的案例描述和分析。这两章是文章的主体部分之一。以小米、海尔各自商业生态的企业创业过程为载体，对这两个企业的平台生态系统构建过程进行案例描述。首先对小米和海尔及它们各自的生态中的典型企业进行简要介绍。其次对各自商业生态系统中的创业要素按分类进行整理，得出生态系统建立过程中创业资源要素支持，进而描述这两个生态中的价值创造机制，以及生态系统的平台治理过程。
第六章为双案例对比分析，是文章的主题部分之二。主要是在平台生态系统的视角下，比较出这两个案例中资源通过平台架构和平台治理产生的影响以及其中机制的异同。商业生态系统在平台企业资源状况不同时，出现了与传统背景下不同的成果，从而得出资源流动的不同，探索不同生态系统的资源支持、价值创造和平台治理过程。以上即为本文和研究核心所在。
第七章为结论与展望。本文在最后对全文作出归纳与总结，并得出研究的几项结论，而对今后的学术研究和企业实践提供了一定的参考。本文也在文章最后指出研究的不足和局限之处，也提出了未来研究的展望。
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2 理论综述
2.1 平台理论
2.1.1 平台的界定
平台的概念最早用于计算机领域，指计算机硬件或软件的操作环境。之后由 Wheelwright 和 Clark 引入到管理学领域，学者们从不同角度分析，在组织、生产和商业等多个层次探讨了平台对社会经济的影响。由于基于的角度不同，平台的概念也随之变化。组织平台具有存储组织资源和推动组织功能的作用，这一流派建立在组织和动态能力文献的基础上（Prahalad，Hamel，1990；Teece，2007）。生产平台有支持开发产品族以满足不同市场的作用。当产品的灵活性特征，就支持大规模定制和运营效率，因此同时追求规模经济范围经济（Simpson，2004）。商业平台通常是电子平台，起到了连接的作用，创造市场效率（Rochet，Tirole，2006），通常认为商业平台是创造整个系统价值的有利杠杆（Gawer，Cusumano，2002，2014）。
2.1.2 组织平台
组织平台这一概念基于核心竞争力（Prahalad，Hamel，1990），组织知识（Kogut，Zander，1992）以及动态能力（Eisenhardt，Martin，2000；Teece et al.，1997）的相关研究之上，最常的概念定义将组织平台视为存储组织资源和能力的结构。组织平台不仅是资源和能力的结合，也可以在识别和应对外界环境的时候实现对资源和能力的补充。组织其实是支持自身动态能力的平台，通过区分低阶和高阶能力来实现的（Winter，2003）。低阶组织平台是对日常交易流程的资源支持，高阶平台可以实现对低阶平台的重组，从而应对不断变化的环境。Ciborra（2009）将“组织平台”定义为组织能够灵活地利用自身资源和能力进行组织结构重组，以应对商业机遇的出现和其他组织的挑战。平台在组织内部重组资源和能力，而后通过网络重构能力和相关的组织结构（Ciborra，2009）。类似地，“组织平台”是一组逐步累积并且相互依赖能力，内生于组织设计之中，以适应新的环境（Garud et al.，2006）。简而言之，组织平台就是是资源、功能、能力的集合，使组织能够快速灵活地响应市场上出现的变化。关于组织平台研究的共同点是组织运行着能力和资源平台，这些能力和资源可用于实现机会发现、机会获取和机会转移。
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2.2 商业生态系统
2.2.1 商业生态系统的界定和内涵
商业生态系统的概念源自于生物学领域，指生物体和无机环境紧密相连、相互作用，成为具有一定功能的有机整体（Tansley，1935）。Moore（1993）将生态系统引入商业领域，虽然社会复杂的网络关系与自然生态物种之间的关系不是一一对应，但是这个引入反映出企业与个人成为了相互作用、相互联结的共同体。在这个生态系统里，生产商、销售商、投资商和消费者等利益相关者构成共生关系，多个共生关系形成了相互交错的价值网。价值网中的企业进行着资源和物质的交换。
商业生态系统是一种新竞争思维，其中既包含竞争，又包含合作，各商业要素被创造性联结，新共同体产生同时也创造了新的价值。和传统竞争思维相比，商业生态系统强调整个系统在竞争与合作中创造总体最大价值以及整体赢得持续的竞争优势（Iansiti，Levien，2004；Moore，1996）。
在商业生态系统中，各个企业都具有自己的角色和功用，而成员之间的协同进化保持着整个生态的平衡发展。一般生态系统中会出现核心（Keystone）企业和缝隙型企业。核心企业在生态系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享服务，致力于在多个价值网络中找到创造价值的方法并与生态系统成员分享生态系统创造出的价值。核心企业在整个生态系统中扮演着至关重要的角色，因为它的存在能够提升整个系统的生产效率和各成员企业的创新水平。缝隙型企业构成了整个生态系统的主体，往往采取高度专业化战略，对生态系统中资源有天然的依赖，因为这样他们可以专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地（Iansiti，Levien，2004）。如此使得生态系统概念在创新层面和创业层面都有所延伸。
无论是商业生态系统、创新生态系统还是创业生态系统，都是以自然界生态系统这一概念为基础的。自然界生态系统中，“共生”关系是重要的法则。商业生态系统的共生关系主要关注的是核心企业和缝隙型企业相互作用和支持并且共同创造价值。
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3 方法论 ........................ 23
3.1 研究设计 ............................ 233.2 数据收集 .......................... 25
3.3 数据分析 ................................. 25
4 小米平台生态系统的策略选择和平台表现 ............................... 27
4.1 小米和小米生态链企业 ......................... 27
4.1.1 小米公司简介 .................................... 27
4.1.2 小米生态链公司简介 ............................. 28
5 海尔平台生态系统的策略选择与平台表现 ............................... 34
5.1 海尔与海尔“小微” ........................................ 34
5.1.1 海尔公司简介 ..................................... 34
5.1.2 海尔“小微”企业简介 .................................... 35
6 小米和海尔平台生态系统的比较
6.1 平台策略差异
在位企业海尔在企业发展过程中，积累了厚实的与大生产相关的资源和技术，如制造技术、模块等。而对于传统大企业来说，海尔在应对市场变化时也并不是完全适应。由于现在处于互联网时代以及数据上升为重要的生产要素，此情况下用户逐渐成为产品所围绕的中心。传统在位企业的资源和组织特点导致即使在资源丰富的情况下，企业与用户的互动也无法达到可期的状态。海尔鼓励员工转变成小微主及创客，让员工能够围绕用户需求创业。员工只要有好创意，海尔都鼓励员工组队创业。除了激活员工的潜能与活力，海尔也对外部资源进行激发促进分散式资源的连接。不仅员工可以成为创客建立“小微”，用户也可以通过创意加入生态系统，深度参与产品的研发、设计和迭代，如若用户的设计得到强烈支持，则海尔平台会将之与研发平台相连接，使得用户设计的模块也可以加入到海尔的资源中。
海尔原先就拥有丰富的资源，传统企业存在的不是资源缺乏的问题，而是资源呈现惰性，无法获得高效的使用。海尔采取的行动的目的也是调动资源活力，故采用的是差异型平台战略。综上所述提出命题 1。
命题1：在位企业采取差异型平台生态系统可以应对自身的资源惰性问题，调动资源活力。
小米在初创期通过其代表性产品获得了员工化用户、线上渠道等。之后小米采取了孵化生态系统互补企业，利用当时小米具有互联网特质的资源，将成熟的“小米模式”复制到更多具有潜力的行业与企业。通过对“小米标准”的业务进行投资，在识别合适的企业之后，小米将自身成功的互联网模式复制于创业企业。
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7 研究结论
7.1 理论贡献
首先将平台系统的工作原理和孵化创业相结合，对二者深层关系进一步解析。与现有双边市场文献的论述不同，如前文所涉及的文献 Moore（1993，1996）、Armstrong（2006）、Evans（2003）、Rochet 等（2004），这次研究则使我们对平台系统的工作原理有了更深入的了解。以前的研究中多把平台企业作为一个黑箱看待，对为什么平台企业是利益的主要占有者难以给出充分的解释，小米和海尔案例则显示，平台企业不仅是资源结合规则的制定者，同时也提供了大量的资源（主要体现为架构资源），仅从资源占用数量也能给出直观的解释；本研究的第二点理论发现是，在创业平台系统，除间接网络外部性是客户接入的重要动力之外，单边客户群也构成了对新加入客户的一个重要吸引力来源。如生态系统中成功企业对架构资源和专业资源的反哺，提升了平台质量，成为吸引新接入者的重要资源，成就了平台企业和互补企业共同创造价值，形成了良好生态系统。
总的来说，理论贡献主要依据对新创企业和在位企业建立平台生态系统的“资源情况——平台策略选择——平台表现”这一路径，解析出不同资源情况企业在构建生态系统时的策略选择和平台表现，如图 7.1 所示。
参考文献（略）