一、前言
（一）研究背景与意义
1、研究背景
（1）经济与政策背景
受国际经济持续低迷，贸易保护主义抬头等因素的深层次影响，国际市场需求持续低位徘徊，我国经济正在从高速发展向高质量发展转换，部分产业供大于求的问题越来越严重，特别粗放型的传统制造业产能普遍过剩，最为突出的就是钢铁冶炼、煤炭开采、水泥制造、电解铝等高污染高能耗行业。2017 年李克强总理所做的《政府工作报告》指出，2016 年我国经济整体发展稳中向好，但同时也面对世界经济增速放缓，局部地区和全球性挑战频繁发生的复杂外部环境。我国经济还存在着行业经济发展不平衡、产业经济发展不合理、实体经济发展不高效等导致经济下行压力加大的诸多困难。虽然目前我国经济仍能保持较高速度的增长，部分产业无序发展的态势得到了一定的遏制，但像水泥、钢铁等传统制造行业，产能过剩问题是这些行业首先需要解决的问题。水泥行业面临严重产能过剩挑战，虽然与市场需求不足有一定关系，但根本原因在于严重供大于求的供求矛盾（王立国等，2013）。
2016 年 5 月，国家针对水泥行业提出，水泥行业的新增产能要严格控制，坚决关停落后产能、鼓励推进行业间的联合重组、大力推行错峰生产等方式，切实压减过剩产能，加大行业技术装备改造力度，以技术进步促进行业升级，同时要加强成本控制，降低污染物排放，提升企业的盈利水平，多措并举推进水泥行业摆脱困境。文件的出台，说明水泥行业产能过剩的局面已经引起了国家层面的重视，从文件可以看出，水泥行业未来的发展方向是以提高产业集中度为主要目标的行业间兼并重组，这是化解水泥行业过剩产能的有效手段。行业间的并购活动是化解行业产能过剩的有效途径，是企业得以快速发展壮大经常采取的一种办法，也是行业发展到一定阶段的必然选择。然而当一个行业为了去产能或者一个企业以单纯扩大规模而发起的并购，便会使并购失去实际意义上的积极效应，势必造成企业资源的浪费。资源整合不合理，就会无端增加企业负担，会对企业发展起到阻碍作用。
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（二）研究内容和思路
1、研究内容
本文从化解水泥行业过剩产能出发，理论联系实际，运用兼并重组和集团管控理论知识，对祁连山集团并购安多公司后管理中出现的问题进行分析研究，查找产生问题的原因并提出相应的管理整合方案，分析管理整合的重点和难点问题，制定措施保障方案落地实施。最后总结研究成果，以供祁连山集团后续并购项目借鉴，同时也希望为其他企业的兼并收购及并购后的管理整合工作提供帮助。
2、研究思路
本文首先从国家宏观经济和水泥行业发展现状入手提出研究问题（第一章）；然后对与问题相关的理论依据进行认真的研读和梳理，形成支撑本文研究的理论基础（第二章）；以理论为指导，以案例为出发点，详细阐述了祁连山集团并购安多公司后的管理概况以及管理中存在的问题（第三章）；针对存在的问题制定管理整合方案，包括管理整合优化方案设计的总体思路，以及组织架构整合、人力资源整合、生产组织整合三个方面的优化方案（第四章）；根据管理整合优化方案制定整合步骤以及开展与之相适应的配套工作，指出管理整合实施的重点和难点，制定相应的保障措施（第五章）；最后对论文进行总结，并对该类研究问题进行展望（第六章）。
本文研究的技术路线如图 1-1 所示。
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二、相关理论综述
（一）兼并重组理论
本文从不同视角对企业并购的动机及其产生的社会效应，并购后的管理整合进行了大量的理论研究。提出了多种理论假说，目前涉及兼并重组方面的理论比较多，已形成较为完整的理论研究体系。主要有规模经济理论、节约交易成本理论、协同效应理论和资源配置理论。
1、规模经济理论
站在经济学说史的角度看，亚当·斯密是规模经济理论的提出者，但美国才是真正的规模经济理论最初的诞生地，规模经济理论是西方微观经济学的根本性基础理论。规模经济多存在于资本密集型产业，这些产业对新设施的投资大大增加了单位产出下资本对劳动的比率，随着加工原材料的增加，单位制造成本下降的更快，因此就具备更大的规模经济效应（钱德勒，2006）。
企业采取兼并的方式产生规模经济效果，其主要原因是成熟的企业在日常的生产经营或者发展壮大的过程中，形成了一套完备的可以制度化的运行经验，掌握了行业发展的关键技术，聚集了一大批技术和管理方面的人才，在并购项目实施时，这些优势资源能够从并购方顺畅的传递到被并购方，减少了相互磨合的时间，降低了并购成本。另一方面企业规模扩大可以带来更多的资源，这些资源不仅是土地建筑物、机器设备等硬件设施，还包括人力资源、专利技术、品牌等软实力资源。有了这些资源企业进行物资分配或进行再并购的选择性就会增强，有助于推动企业发展步入良性循环的轨道。
规模经济理论能够比较好的解释并购中的横向并购现象。企业通过兼并同行业同类型企业，之后按照并购方的总体战略目标，对被并购方进行管理整合，可以尽快形成规模经济效果。在产销环节、采购环节、财务管理环节等方面采取统一的标准，按照同样的流程体系来运行，能将规模经济的效用发挥到极致，从而使企业获得真正的规模经济的好处，在降低产品平均成本的同时也能提高市场竞争力。
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（二）集团管控理论
集团管控是指企业集团通过控制下属企业的表决权或者董事会的方式来影响下属企业的经营业务、制度设计以及人员安排等事项，以便让下属公司围绕集团的总体战略和发展方向来开展工作。集团管控的好处在于可以充分发挥各种资源的动能，实现资源的集中调配。
集团管控理论（王吉鹏，2012）划分方法中最为人熟知的是“集团管控三分法”理论。八十年代战略管理大师迈克尔·古尔德等人合著的《战略与风格》一书首次提出集团管控理论，后经多次完善最终形成“集团管控三分法”理论，该理论将集团管控分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三类。
1、财务控制型
在财务控制型管理方式下企业集团总部以财务指标考核为主，对整个集团的资产质量和财务状况负责，统筹规划资产运营、财务投资、资金计划等工作，并对资金的使用情况进行跟踪和监管，防范发生系统性资金风险。下属企业按照每年签订的财务指标经营目标责任书为指导进行工作，以完成集团下达的财务指标为主要工作任务，其他事项不作为考核兑现指标。在这种模式下集团总部以追求收益最大化为目标，将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，对子公司的日常经营很少过问，更多关注的只是下属企业短期目标的实现，缺乏对下属公司的长远规划，容易让下属企业的管理者产生短期决策行为，在这种管控模式下各下属企业之间的联系不紧密，各自为战互补性不强。
2、战略控制型
在战略控制型管理方式下企业集团总部要求所有的下属企业要以集团的总体战略目标为中心，以完成集团总体战略布局为目标，加强下属企业之间的沟通强化协同效应。在这种管控模式下集团总部对下属企业的干预较多，但是下属企业也有一定独立自主决策权，类似于“集权下的分权”这种控制方式，集团总部负责制定总体的战略规划以及资产财务运营计划，各下属企业层层分解集团战略制定与自身能力相适应的实施方案，并配备足够的人力、物力资源以完成既定的战略目标。在这种管控模式中集团总部的规模往往不大，集团总部主要审批全集团重要业务发展事项，是重要业务流程的控制者。其主要作用就是协调处理下属企业之间资源如何有效配置的工作，其主要功能是提高集团综合运营效益。
3、运营控制型
在运营控制型管理方式下集团总部以实现对下属企业资源的集中控制和管理为目标，具体发挥经营决策和生产指挥中心的作用，目的在推动企业按照统一的生产流程进行日常经营。在这种管控模式下集团总部事无巨细全盘管理，大到企业的战略规划，小到业务骨干人员的选拔都要管，势必会造成总部人员较多，日常的事务性工作繁重，各部门人员忙于日常工作无暇顾及管理理念创新和管理手段提升。在这种模式下不管是集团和下属企业之间或者是下属企业各自之间人员流动性都比较强，整个集团部门之间、人员之间的相互联系比较紧密。
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三、祁连山集团并购安多公司后的管理现状分析 .............. 11（一）并购后的经营概况 .............................. 13
（二）并购后存在的突出问题 ............................ 21
四、祁连山集团并购安多公司后的管理整合方案设计 .......... 25
（一）管理整合的总体思路 ....................... 25
（二）组织架构整合方案 ...................... 27
五、管理整合方案的实施 .................. 34
（一）管理整合的步骤与前期准备 .................. 34
（二）实施的重点与难点 .................... 36
五、管理整合方案的实施
（一）管理整合的步骤与前期准备
不同的并购目的和方式对应不同的并购后管理整合的方法和手段，管理整合的前期并购方需要明确并购的目，明确并购后管理整合工作的目标和方向。并购后的管理整合能力是企业的一种核心管理能力。企业实施并购业务后，应首先在管理整合的人力和财力资源上进行充足的准备，之后开展管理整合工作的具体操作，在此过程中还应当重视维护管理整合成果，不断改进管理整合的方法，使其更加高效经济。管理整合通常要经历以下四个步骤。
1、管理整合准备阶段
在准备阶段，一是进行摸底调查研究。除了对被并购企业的产品、市场、财务等方面进行管理整合前的调查外，还要重点对被并购方的历史沿革、企业文化、人力资源、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处的内外部环境等方面情况，进行全面细致的调查，这是整个管整合工作的信息基础。为此，祁连山集团不仅派出了自己的销售、财务、技术、管理等方面的骨干人员进行摸底调查，同时还委托律师、审计师、评估师进行更为专业的尽调和审计评估工作，以便为管理整合提供更加详实的第一手资料。二是搭建管理整合团队。经验丰富具有一定的专业知识综合素质较高的管理整合团队，是高效、高质量完成管理整合工作的组织保证。为此，祁连山集团抽调总部机关及各子公司有并购后管理整合经验的人员，成立专门的项目组负责安多公司的管理整合工作。三是制定符合双方利益的整合方案。在摸底调查的基础上，祁连山集团将并购双方的规章制度、业务流程、组织文化等方面进行对比分析，以提高安多公司经营效益为前提，以上市公司内部控制体系为依据，结合安多公司的实际情况，会同律师事务所等中介机构制定了一套完善科学可行的管理整合方案，这是整个管理整合工作的行动指南。
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六、结束语
中国经济发展进入新常态，正在从高速增长阶段向高质量发展阶段转化，房地产投资增速放缓，全国水泥需求也进入了一个平台期，前些年集聚的水泥产能过剩的矛盾集中爆发，影响水泥行业健康发展的产需不平衡问题一直没有好的解决办法，全行业处于微利甚至负利运行状态，水泥产业集中度仍有较大的提升空间。并购重组是一个行业发展到成熟阶段进行市场整合的主要手段，也是强化区域市场控制力，化解过剩产能的重要手段之一。国家产业振兴计划也在大力引导同行业企业之间的强强联合。未来水泥行业的并购重组，特别是大企业之间的并购重组将向纵深方向发展，并购后的管理整合将更加成熟和流程化。
本论文从祁连山集团并购安多公司的实际出发，运用兼并重组和集团管控理论知识，结合我国供给侧结构性改革，在去产能、去库存的经济大环境和水泥产能严重过剩的行业背景下，阅读了大量的产业并购和管理整合方面的文献，以案例的形式分析了祁连山集团并购安多公司后管理的现状，管理整合的目的和可行性，以及在管理整合的过程中存在的问题，针对存在问题结合祁连山集团和安多公司双方的实际情况，提出了祁连山集团并购安多公司后的管理整合方案。并对管理整合方案的实施以及重点和难点问题进行了分析，制定了相应的保障措施，以保障管理整合的顺利实施和提升管理整合的实际效果。通过本文希望能够对企业的并购后管理整合工作有所帮助，在为祁连山集团并购后管理整合工作积累经验的同时，为其他企业并购整合事项提供参考依据，并力求对企业并购后管理整合的应用研究能做出一次有益的尝试。
参考文献（略）