第 1 章 绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景
现如今，我国的经济在不断发展，我国的对外开放水平也在进一步提高，一方面国外资金不断涌入我国资本市场，各种各样的金融机构和金融模式在我国市场中出现；另一方面，我国的很多商业银行正在进行股份制改革，这些银行需要面临来自金融市场上的其他机构的竞争和挑战。此外互联网金融的快速扩张对银行业的传统业务产生了巨大的影响。银行业基本结束了以往利润高、增长快、息差高的时代，对我国的商业银行来说，变革创新、转型发展，亟不可待。面临着复杂多变的金融经济形势和日益严格的金融监管政策，商业银行需要加速业务转型和结构调整，增强可持续发展的动力，增强市场核心竞争力。
我国银行利率正在逐步实现市场化，这会削弱银行存款和贷款业务开展的优势，降低银行的竞争能力，不利于银行业的健康发展，因此，需要银行不断优化产品和服务，推出具有市场需求且抵御经济周期波动强的产品，不断拓宽银行业务渠道，进行多元化发展，以此来确保银行发展的持续和稳定。银行网点是银行和客户接触最多的基础银行单位，也是客户最熟悉和了解的地方，每天都会有大量客户在银行网点进行存贷业务并咨询相关金融服务问题，银行网点是客户接受银行服务的第一触点，是拓展业务市场的基本战场，更是利润创造的主要渠道。为了提高银行整体竞争优势，促进银行业务的开展，实现银行业务的转型，需要重视银行网点的发展，发现银行网点在服务中和产品上的缺点和不足，分析客户服务需求和产品需求，改善网点的经营模式，优化银行产品和服务，加强银行的管理，提升银行网点的竞争优势。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究
美国在 1813 年把绩效考核应用于军队的管理中。[1]随着绩效考核在管理方面的作用被发现，美国在 1842 开始在公务系统中引入绩效考核指标。之后绩效考核指标进入汽车企业，1918 年，通用汽车使用绩效考核，并且逐渐形成了标准的绩效考核模式，之后很多企业开始效仿，引入绩效考核指标。[2]绩效考核开始进入快速发展阶段，并且逐渐成为人力体系中考核的重要指标。
当时的绩效考核更加侧重完成财务指标，经过一段时间的研究，美国的学者发现，绩效考核指标在激发员工的积极性、促进员工的发展方面具有重要的作用，绩效考核指标才得以被深入研究和发展，之后绩效考核指标在企业中的使用也更加符合实际。
绩效考核的发展分为两个发展阶段：第一个阶段，对绩效考核研究的重点在于把绩效考核当做工具使用，这是为了加强考核者对考核方法和考核报表的熟练使用，希望可以在熟练运用考核工具的基础上减少考核的误差，以达到考核的目标。第二个阶段，考核的重点转向了考核者和被考核对象身上，主要是加强对人的研究，帮助考核者对绩效考核的概念、绩效考核的标准和绩效考核的方法有了进一步认识和理解，更加注重考核的过程和考核的评估阶段。在此阶段，学者和专家的关注重点是研究考核人员在主观意识情境下对绩效考核结果的影响，绩效考核也更加注重对人的研究。[3]绩效考核的理论和观点不是一开始就被人们熟知并认可的，它经历了一个长时间的发展过程。从认识层面上，从刚开始偏向财务指标的认知逐渐转变为非财务指标的考评认知上。在对组织的测评上，BSC 的方法被大多数企业认可并使用；在对人员的测评上，大多数企业倾向于使用绩效考核法和目标管理法两种方法。[4]2000 年，Kaplan 指出了美国政府的工作效率有了显著的提升，其主要原因是政府使用了 BSC 法进行测评。[5]2003 年，BSC 评估法在尼温的主导下，开始在一些非盈利性质的机构中进行尝试。随着研究更加深入，BSC 评估法被逐渐用于管理员工绩效。[6]据有效统计，BSC 法在大型的企业中很受欢迎，大概有 70%的大企业已经在使用 BSC 法进行考核测评。[7]
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第 2 章 绩效考核相关理论
2.1 绩效考核的相关概述
2.1.1 绩效考核的概念
我国商业银行绩效考核是现代人力资源管理体系的一项重要组成部分。绩效是指一个单位在某些条件和时期内完成某一项或多项任务所实现的绩效、效率、效果和效益。其有很多表现形式，通常表现在三个方面：工作效益、工作任务的质量和数量已及工作效率。[19]而考核指的是依据某种特定的标准所开展的评价。因此绩效考核就是指按照确定下来的标准来对业绩、效果、成效、效益和效率的实现程度进行衡量。商业银行是企业组织的其中一类，和大多数企业一样，银行也需要一种有效的监督手段对企业和员工所实现的价值进行考核，而绩效考核为结果的良好起到了很好的作用，能够为考核实施的主体很好的对组织和个人工作结果的成效及其所创造的价值进行衡量和考核，对工作的质量和所实现的工作价值进行评定。同时，绩效考核不能只对员工的业绩指标进行测评，还需要把员工的发展和考核指标相结合，使员工的发展和职业发展挂钩。绩效考核的最初目的是对员工的工作行为和员工工作的成果进行测评，但是考核的对象却是一个综合的行为主体。在责任清晰、目标明确的情况下，绩效考核的结果应该和员工的职业发展一致，作为考核员工职务晋升、降级解聘的重要依据。本文将结合 ZC 支行营业网点的员工各项绩效考核中的现状，分析绩效考核中存在的问题与不足，探究事实真相，并在此基础上找出优化方案。
2.1.2 绩效考核的内容
从内容方面来看，绩效考核包括业绩考核和表现考核。业绩考核它专注于最终结果，可以直接反映公司的经济效益，业绩考核可以直接体现员工的工作能力和工作成绩，是员工在企业中价值的最直接表现，是企业对员工的行位调换、职务晋升、降职调离的依据。
表现考核是指员工在企业工作中的工作表现，主要体现在工作态度、职业素质、个人素养、组织协调方面。[20]现在很多的企业都有自己的企业文化，有企业的规章制度需要遵守，但是在实际中，企业更加重视员工的业绩，却忽视了员工的日常表现，这就会导致业绩好的员工会更加的任性和随意，忽视企业的规范。这会给企业的品牌造成不好的影响。一旦企业提拔业绩突出，个人素质不过关的员工到重要的岗位，可能会给银行带来消极影响。因此，企业管理者在重视员工业绩的同时，也要重视员工的日常表现。
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2.2 常用绩效考核方法
2.2.1 关键绩效指标法
关键业绩指标（KPI）是一种被事先认可的、可量化的、用来体现组织目标实现程度的重要指标体系，是公司实施绩效管理的最有效可行的方法之一，也是推动公司围绕自身战略目标不断提升价值创造的有力驱动力。[21]其作用主要体现在下列几个方面：
通过分解公司的战略目标，让高级管理者能够清晰了解企业的业务发展情况；
可以反映出企业经营中关键指标的变化情况，为管理者提供决策和判断的依据；
在充分的理论支撑和数据支撑下，相互结合促进企业战略目标的发展；
对企业经营中重要的环节和重要的指标进行反馈，使企业的管理者可以了解经营现状，发现经营问题，并且及时调整企业发展的方向；
当关键考核指标被认可后，可以为下级和上级之间的绩效管理和沟通提供客观的依据。
现在很多公司都已经渐渐的意识到 KPI 体系的优势，开始认识到优秀的 KPI 是目标管理、绩效管理、组织设计甚至战略管理的依据，但是，如何构建适合公司自身发展的 KPI 系统往往不知道如何启动，缺乏系统的方法论指导。
2.2.2 360 度考核法
360 度绩效评估法，是比较多见的绩效评估方法之一，它具有多元化的评估维度(通常是 4 或更多)，适合评估中层以上的人。[23]360 度评估法最初是由英特尔公司提出来的，首先在企业内进行使用。360 度评估法指由员工、客户等不同人群来认识其工作绩效，获取各个方面的意见建议，了解自己的优点和不足，以实现改善自我的目标，考核过程如图 2-1。埃文等人在 20 世纪末对 360 度评估法进行明确，随着对这个概念的不断引用，360 度评估法得到更多的重视并被广泛使用。[24]360 度评估法通过回应能够推动工作能力的提升，还对团队的交流和建设有好处。它的不足是由于来自不同方面的评估，工作量比较大；也有可能存在非正式组织，对公正性产生影响；还要求员工有适度的知识参加评估。
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3.1 农业银行 ZC 支行概况.............................. 17
3.1.1 ZC 支行员工结构............................... 18
3.1.2 ZC 支行员工培养机制......................... 21
第 4 章 基于平衡计分卡的农业银行 ZC 支行绩效考核优化设计......................33
4.1 绩效考核优化设计原则及思路................. 33
4.1.1 设计原则.................................. 33
4.1.2 设计思路........................ 33
第 5 章 考核方案的实施保障..........................51
5.1 组织保障............................ 51
5.2 培训保障.......................... 51
第 5 章 考核方案的实施保障
5.1 组织保障
综合绩效考核实行一把手负责制，在支行党委书记的领导下，由各个有关部门各负其责、互相配合。运营财会部负责综合考核的日常计算等工作。经支行党委会议研究批准的最终确认结果进行兑现。综合管理部和运营财会部负责考核兑现。考核数据来源于信贷管理系统（C3）、法人优质客户管理系统(CCRM)、个人优质客户管理系统(OCRM)、绩效管理系统（三期）、会计档案管理系统、基层风险评价系统（BRME)、新一代综合应用系统（BoEing）等。综合绩效结束后，各相关部室分别从相应系统提取有关考核数据，按照考核公式进行计算，并于季后 10 日内提交财会运营部汇总。经支行考评委员会确认后，由综合管理部下达兑现个人考核性绩效工资。
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结论
本文以农业银行 ZC 支行网点绩效考核为研究核心，以 ZC 支行营业网点为研究对象，对 ZC 支行营业网点的绩效考核情况进行分析和研究。在对 ZC 支行营业网点研究的过程中，发现 ZC 支行营业网点在绩效管理中存在问题。第一，ZC 支行网点的绩效考核偏重于财务指标，并未对非财务指标进行全面考核；第二，银行的考核指标和银行的战略目标脱节；第三，ZC 支行的绩效考评没有实行分层考核；第四，银行绩效考评体系缺乏沟通机制，上下级沟通不畅。针对上述问题，有针对性的为ZC 支行提出改善的建议，弥补 ZC 支行在绩效考评中存在的不足，提高 ZC 支行绩效考核的效果和效率，促进 ZC 支行健康持续发展。
最后，从 ZC 银行平衡计分卡的理论上对支行的绩效考评体系进行管理，得到下面三个结论：第一，从平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度对 ZC 银行网点绩效考核进行评价，并结合农业银行的战略目标对 ZC 支行的绩效考核标准进行完善。第二，通过细分 ZC 支行的战略目标，对 ZC 支行的岗位设置了具有针对性的平衡积分卡，对 ZC 支行的经营状况进行客观反映，以期为支行提供更加准确的绩效考核。第三，从多个方面提出保障建议，构建健全的保障体系，确保绩效考核方案可以有效实施。
参考文献（略）