H公司代工模式的转型路径与对策工商管理研究

本文是一篇工商管理论文，本论文引用国际OEM外包模型，为其存在的合理性分析理论依据；结合我国代工生产企业的现状，探讨OEM企业成长驱动力，并分析OEM企业的发展路径；对中国代工企业的水平及其转型的影响因素进行了分析。文章最后总结出几点可以提升中国代工企业的发展路径建议，为OEM模式企业的进一步发展提供了相关经验的借鉴和决策方向的建议。

第1章绪论

1.1选题背景
自上个世纪80年代进行改革开放以来，我国开始参与进国际的分工体系中，随后持续受经济全球化发展浪潮的带动，我国的生产制造业在曲折起伏中不断向前推进。
在国际代工市场上，中国因为改革初期劳动力、资源等比较优势获得了大量OEM生产的订单，一度变成制造业大国。很多代工企业开始积累资金、技术效仿和跨入国际生产分工体系的门槛。按照间接衡量代工规模的指标－－加工贸易出口额，我国的年均增长率达到了29.4%，相比起其它贸易方式高出19.8%，从宏观数据上反应出我国OEM代工生产规模是在逐年增张的。但代工量规模的增长并不代表代产品工质量、技术含量的累计，我国企业参与国际代工很大部分因素是受短期利益的驱动，技术、市场能力的滞后导致了发展的后劲不足。因此，国内的部分学者质疑OEM模式的弊端，认为可能会让中国的企业被长期锁定在全球价值链的底端，无法获取核心技术实现产业的转型升级，其代加工的获利也会在激烈的市场竞争中逐步趋向于零。本文正是在这样的背景下，研究我国OEM代工企业在国际市场代工活动中的经营水平及OEM生产模式的升级转型发展的路径。当前国内对于代工生产模式的利弊广泛的讨论，由OEM（贴牌生产）转为OBM（创牌生产）的呼声也日趋主流，但鉴于关于转型观点普遍缺乏理论和实证的支撑，是否OEM企业需要转型需待理论层面的分析研宄。因此，对研究中国OEM代工模式的现状分析和转型升级路径的研究既具有理论意义与现实意义。
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1.2研究方法
本论文在研究H公司代工模式的转型路径与对策研究主要采用了以下研究方法：
（1）文献研究法：通过对当前相关研究者所做的实证研究和理论研究的参考归纳，收集和整理了OEM企业研究的相关理论文献进行对比研宄。
（2）参照现有研究成果法：通过与当前研究的关于OEM企业的相关理论体系的对比，参考相关的OEM企业的评价指标方式，去除那些不适用的考察方向，来评价企业所处的层别及相应的措施。
（3）定性分析法：定性分析的方法是将研究对象进行“质”方面的分析。就是说运用归纳和演绎分析与综合以及抽象与概括等方式，对掌握的各种材料进行提炼加工，从而能去粗留精、去伪留真、由此及彼、由表及里，达到揭示事物的本质、发现内在规律。
（4）定量分析法：在作研究过程中，通过定量分析的方法可使人们对研究对象的认识进行步精确化，以更加科学地方式揭示规律，把握本质，理清关系，预测事物的发展方向及趋势。
（5）案例实证分析：通过以上的研究和分析，制定提升H公司现有问题的对策研究。
（6）观察法：观察法即是根据研究目标、研究提纲或观察表，用自己的感觉和辅助工具来直接观察被研宄对象，从而获得资料的方法。科学的观察具有明确的目的性和计划性、系统性和可重复性。在科学实验方法和调查研宄中，观察法具有如下几个方面的作用：①扩大人们的感性认识。②启发人们思维。③引导新的发现。
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第2章文献综述

2.1OEM相关概念界定
OEM原始设备制造商，是一种特殊形式的合同安排，由品牌厂商提供产品设计、规范和质量标准甚至指定的零部件，而由合同制造商提供制造环节等方面的组装服务，提供制造环节服务的厂商被称为OEM厂商或OEM企业。在我国也称为贴牌生产或代工企业（本研究则统一称为代工企业）。
ODM原始设计制造商，专门为品牌厂商提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务。在ODM关系下，供给方根据购买方提供的设计要求，承担一些或所有的产品设计和流程任务。一旦合同制造商能够提供产品设计，我们就称其为ODM。
OBM自有品牌制造商，是指产品制造商通过自行创建的产品品牌与营销渠道，销售其所生产的产品。OBM占据价值链的全部环节，其附加值远远超过OEM和ODM，在价值链上分享着较大的利润。
IBM国际品牌制造商，是指OBM厂家通过自己国际化品牌的运营能力和全球营销渠道的建立，把自身的品牌打造成世界级的品牌，也即为IBM。

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2.2OEM/ODM/OBM模式的交易特征
OEM模式的交易标的是零组件、半成品或成品，交易的内容（包括价格、数量、交易方式等）由OEM买主决定。OEM采购方提供产品组装及制造所需的特定资产。整个交易活动的主导权及利益分配都由OEM采购方决定，OEM生产商的议价能力较弱，价值创造空间有限。ODM模式交易标的为完整功能的产品或服务，交易内容由买卖双方协商议定。ODM买方负责产品销售渠道和服务的相关特定资产的投资：ODM厂商负责产品开发设计及生产制造所需的特定资产投资。能力互补性的合作形态提高了ODM厂商之间供应关系的不可替代性与议价能力，因此，利益的分配比例视合作为双方议价能力而定。OBM模式交易的标的也可以是完整功能的产品或者服务，但交易内容由厂商协商决定。OBM厂商以自其主品牌和渠道推广销售其所生产的产品，所有的特定资产投资由厂商自行承担。因此交易利益的分配可由厂商自行支配。

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第3章H公司OEM模式经营现状..........19
3.1H公司企业简介...........19
3.2H公司现有代工生产模式中问题分析..........19
第4章H公司的OEM模式转型升级路径分析...........27
4.1H公司OEM企业的规模归类，及相应的升级路径..........27
4.2H公司OEM模式升级的方向路径...........27
第5章H公司转型升级方案设计..........31
5.1提高企业的技术引进和经验累积的能力...........31
5.2做大OEM，向配套产业的方向发展............31

第5章H公司转型升级方案设计

5.1提高企业的技术引进和经验累积的能力
通常制造型企业都会一定程度上从其他企业引进过技术、设备或者生产线，对于从外部引进的技术最终能否转化为企业的核心竞争力，就是取决于自身的消化吸收技术的能力。首先，在技术引进之初，企业必须提升学习技术的能力，以使企业可以充分接受从其他企业引进的工艺技术。其次，在掌握了受让技术知识的基础上，企业需要在生产制程中结合自身的现行情况逐步进行培养技术模仿能力和学习改进能力，从而通过提高产品各加工工序的技术含量实现增加产品的附加值。最后基于结合市场的实际情况来设计开发出新的制造工艺技术、新的产品或形成自己特有的生产线，孕育出技术创新能力。
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第6章研究结论与建议

6.1研究结论
本文研宄回顾了OEM相关概念、OEM/ODM/OBM模式的各自交易特征、全球价值链理论、企业战略联盟理论、小企业成长与业务增长理论的概念、精益管理模式，在此基础上结合当前国内外专家学者关于代工生产转型升级的相关研究成果，分析了OEM代工企业转型升级的路径及转型升级中的制约。又通过将OEM企业的规模已经所处价值链的层次将OEM企业分为三个类别，根据不同规模的企业的转型升级路径各自进行分析。
通过对H公司OEM模式经营现状进行深入探索性研究，归纳出H公司当前代工模式的问题，例如市场规模增长缺乏动力、生产运营成本较高、缺少配套的供应商、缺乏核心的技术及关键性的技术性人才等，基于升级转型所要具备的条件，这些既是H公司的困难与发展瓶颈同时也是绝大部分的工生产制造企业普遍通病，尤其明显集中存在于中小型民营代工生产制造企业中。根据H公司当前的实际情况列出了就转型升级的劣势。
根据前篇分OEM企业规模及所处价值链的地位划分H公司属于第三类的小微企业，当前企业规模不支持直接向ODM甚至是OBM进行升级，企业转型升级的方向为向价值链更高方向的升级，主要通过工艺流程的升级、产品的升级、功能的升级、价值链升级这四个方向。依照Ｈ公司当前的基础，提出在生产能力、管理能力、工艺开发设计能力、市场营销能力、供应商管理能力上进行提升的设想。
参考文献（略）