我国家族企业“子承父业”代际传承的辅助型路径工商管理研究

本文是一篇工商管理论文，在本文提出的家族企业“子承父业”传承路径优化模型中，以家族企业制定“子承父业”继任计划为开端，以继任计划的实施过程为重点，关注继任者的遴选、继任者的培养过程、对“准接班人”进行测评与评估直至最后权力完全实现交接，并对继任计划的全程进行风险识别和控制。实践中家族企业可以在该模型的基础上适时调整，以适应企业自身的实际情况，顺利完成家族企业的代际传承，推动家族企业的可持续发展。

第1章绪论

1.1研究背景
1.1.1家族企业的地位及作用
家族企业作为一种具有鲜明特色的企业组织类型，不仅历史悠久，而且在全世界范围内普遍存在，对推动世界经济的发展发挥着举足轻重的作用。
中国家族企业最早起源于封建社会初期，手工业还有依此而伴生的商业比较发达，因此，就商品经济而言我们国家算是发育的比较早的。当时，工商业主们在经营方面已经有了鲜明的家族特点。之所以当时在经营管理的过程中逐渐形成了家庭（家族）核心，是因为当时大部分的商人和手工业者都是以家庭户主为核心，部分的家族成员为辅的。总体来讲，封建几千年来未能建立起现代工商业经济，原因之一就是不具备企业组织赖以生存的市场经济条件。新中国成立早期，中国家族企业生存环境不断受到压制，甚至濒临绝境，这个时候的家族企业如一粒种子，深埋于经济发展的脉络。而同时期的欧美，经历了两次“工业革命”后，市场竞争加剧，资本市场迅猛，企业管理结构趋向复杂，家族企业得到充分发展，进而开始进入企业内部结构治理，例如美国的享誉世界的洛克菲勒家族，德国的Quandt家族等。亚洲地区家族企业的发展晚于欧美，日本的松下企业，韩国的三星集团，新加坡的丰隆集团等，即便如此，这些国家的家族企业发展也远超中国，中国家族企业的种子在十一届三中全会后迫不及待地成长起来。
十一届三中全会召开以后，短短三十多年间，国内经济模式的多样化促进了国内民营企业的大跨越发展，特别是党的十五大报告明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”国家对民营企业在政策上的支持、培养，为中国的家族企业的发展壮大提供了巨大的空间。中国的家族企业经历了由弱到强的跨越式发展，克服了先天不足和发展基础薄弱的缺点，使得民营企业迅速填补了市场经济发展的空缺，为解决农村和城市剩余劳动力起到了不可或缺的作用。介时中国家族企业的企业家们的年龄在五十岁左右，具备一定的经济、教育基础，对国家政策的理解具备前瞻性，受到传统观念的影响以及改革开放初期民营企业经济模式单一的影响，中国的民营企业大部分以家族企业的模式存在，他们在多样经营的模式中，已成为中国国际竞争的主力军的一名成员，国民经济发展的一支生力军。同时，私营企业在吸纳劳动力就业方面具有巨大的潜力。家族企业作为我国私营企业的主体，在推动国民经济发展的同时，承担着越来越多的社会责任。
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1.2研究的目的与意义
本文基于家族企业代际传承路径的多个理论模型的基础上，结合中西方家族企业“子承父业”的实践经验和现实中我国家族企业“子承父业”实践面临的突出问题，指出辅助型的路径选择是当下适合我国家族企业的路径选择，并进一步提出了我国家族企业“子承父业”传承过程辅助型路径选择的模型，对其关键步骤和问题进行分析，结合典型案例的分析，旨在探求适合我国国情的家族企业“子承父业”代际传承过程的解决路径，从而对现阶段我国家族企业顺利实现代际传承提供一定的借鉴和指导，具有一定的理论和实践意义。
（1）绪论，本章节陈述研究背景、研究的目的与意义、研究内容与方法，以及本文的创新点。
（2）家族企业代际传承过程的研究文献综述。本章节介绍家族企业、代际传承以及“子承父业”等相关概念，以及家族企业代际传承过程的几个经典的理论模型。
（3）辅助型路径选择的提出及西方家族企业“子承父业〃传承路径的经验借鉴。本章主要介绍辅助型路径选择的含义及特点，以及西方家族企业在“子承父业”路径实践中的有益借鉴，指出辅助型的路径选择是当下适合我国家族企业的路径选择。
（4）我国家族企业“子承父业”辅助型路径实践中普遍存在的问题及风险因素分析。本章主要对我国家族企业“子承父业”辅助型传承路径实践中普遍存在的问题及其成因，以及传承过程中的风险因素进行剖析。
（5）我国家族企业“子承父业”传承过程辅助型路径选择模型的构建及相关问题研究。本章主要提出了我国家族企业“子承父业”传承过程辅助型路径选择的模型，并对其关键步骤和问题进行分析，提出解决方案。
（6）我国家族企业“子承父业”辅助型路径的现状调查及典型案例分析。本章在对多家在内地和香港上市的我国家族企业的辅助型传承路径进行调查的基础上进行相关数据分析。选取方太集团和新希望集团两个“子承父业”辅助型路径的典型案例进行剖析，分析“子承父业”辅助型路径在我国现阶段国情下的顺利实现应注意的问题和具有建设意义的做法。
（7）结论与展望，本章节主要针对本文的内容和观点进行归纳总结，分析了本文研究的不足和欠缺，提出未来还需更进一步的研究方向。
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第2章家族企业代际传承过程的研究文献综述

2.1相关概念界定及内涵分析
2.1.1家族企业的内涵
2.1.1.1国外关于家族企业定义的研究
美国著名企业史学家小艾尔弗雷德.D.钱德勒（1977）在其著名《看得见的手》中的观点是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面”。从这里来看，家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种由家族大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式，受时代烙印影响，他这一观点更适合家族企业创业初期的定义，随着家族企业的传承及发展，后续并没提及各个权力资源分配问题，有些片面化。
美国学者克林.盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属，资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
2.1.1.2国内关于家族企业定义的研究
中国学者孙治本（1995）将是否拥有企业的经营权看作是家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。这与众多学者对家族企业所有权控制论点不同，存在很大争议。
中国学者潘必胜（1998）认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或见接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。这一认定也是从所有权和经营权上来定义家族企业的。
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2.2家族企业“子承父业”代际传承过程研究的相关理论模型
家族企业“子承父业”代际传承路径即是指家族企业“子承父业”传承过程中实践的具体路径和操作方法。西方学者对于家族企业的代际传承过程和路径建立了多个继任模型，来分析和解剖家族企业在代际传承权力交接的过程。本文选取了几个较有影响力的并且以“子承父业”模式为研宄重点的继承模型，以期为我国家族企业“子承父业”传承路径优化研究提供思路与启示。
2.2.1“三环模式”与“四阶段模型”（盖尔西克）
克林.盖尔西克等人著有《家族企业的繁衍：家庭企业的生命周期》，著作中提出了著名的家族企业理论模型：三环模式模型。该模型指出家族企业是由家庭、企业和所有权这三个独立而又相互交叉的系统共同构成的。如图所示，这三个系统的相互交叉构成了七个区域，七个区域揭示了家族企业中不同身份和特征的个人与组织的关系，也可以反映家族企业不同时刻的面貌，有利于研究家族企业的经营过程中的矛盾冲突的解决路径、产权问题等－系列课题，揭示了要实现家族企业的长青，就要处理好这三个系统之间的关系。

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第3章辅助型路径选择的提出及西方家族企业“子承父业＂传承路径的经验借鉴............14
3.1我国家族企业“子承父业”辅助型路径选择的含义及特点.............14
3.2西方家族企业“子承父业”传承路径的经验借鉴...........15
第4章我国家族企业“子承父业”辅助型路径实践中普遍存在的问题及风险分析...........17
4.1我国家族企业“子承父业”辅助型路径实践中普遍存在的问题及成因分析............17
4.1.1传承计划的缺失及其成因分析.............17
4.1.2企业主和继承者之间存在矛盾和冲突及其成因分析................17
第5章我国家族企业“子承父业”辅助型路径选择模型的研究..............21
5.1家族企业“子承父业”辅助型路径选择模型的构建..............21
5.2家族企业“子承父业”辅助型路径选择模型的关键步骤和问题剖析.............23

第6章我国家族企业“子承父业”辅助型路径的现状调查及典型案例分析

6.1我国家族企业“子承父业”辅助型路径现状的相关调查数据分析
为分析我国家族企业“子承父业”传承路径的具体实践及相关企业战略安排情况，笔者累计对150家已经上市的家族企业进行了有关于其代际传承路径的调查、统计和分析，通过查阅包括招股说明书、年报等在内的公开文件及相关文献、新闻，对其父辈和子辈的企业管理者基本状况及企业代际传承过程进行了解，分析其代际传承路径的具体实践和战略安排。
在这150家家族企业中，61家家族企业仍为创业者在任，子女或者其他家族成员尚未参与企业的经营管理。12家家族企业的两代领导者为叔侄、翁婿、兄弟、从属等非父子的关系。已经完成代际传承和子女深度参与企业管理的已达77家，如下表所示。在这77家家族企业中，子辈继任者在家族企业担任董事长、董事、总裁／副总裁或者集团重要子公司负责人已高达90%。
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第7章结论及展望

7.1研究结论
对于家族企业而言，代际传承问题是企业的一项长期战略，企业传承问题如果处理的不稳妥，将会影响企业的生死存亡，对国计民生的影响也非常深远。我国家族企业已经在经历交接班的高峰期，面对“子承父业”代际传承实践中的出现的种种困境和风险，本文在分析家族企业“子承父业”代际传承过程的多个理论模型的基础上，结合中西方家族企业“子承父业”的实践经验，指出辅助型的路径选择是当下适合我国家族企业“子承父业”代际传承的路径选择，并进一步提出了我国家族企业“子承父业”传承过程辅助型路径选择的模型，并对其关键步骤的具体操作和需要关注的问题，以及在调查我国多家家族企业“子承父业”辅助型路径实践的基础上进行典型案例剖析，得出如下结论：
我国家族企业须将代际传承上升至企业战略的高度，重视“子承父业”过程中继任计划的设计和实施以及整个代际传承过程的风险控制，强调两代领导者在实践继任计划过程中的角色调整和充分有效的互动与沟通反馈。在本文提出的辅助型路径选择的模型中，以家族企业制定“子承父业”继任计划为开端，以继任计划的实施过程为重点，关注继任者的遴选、继任者的培养过程、对“准接班人”进行测评与评估直至最后权力完全实现交接，并对继任计划的全程进行风险识别和控制。实践中家族企业可以在该模型的基础上适时调整，以适应企业自身的实际情况，顺利完成家族企业的代际传承，推动家族企业的可持续发展。
参考文献（略）