打造企业文化提升核心竞争力——以招商银行为例

第 1 章 引言

1.1 研究背景
中国于 2001 年 12 月 11 日加入 WTO，成为了其中的一员。之后，中国国内各种经济成分的企业，充分发挥自身优势，或努力创造条件，逐步融入国际市场，一试身手，参与竞争；同时，政府引进外资，吸引外商投资的力度也逐渐增大，于是，外商投资和外资企业纷至沓来，这改变了中国企业的经营环境和竞争对手，使国内企业倍感压力。中国各种经济成分的企业认识到，要想在现代的市场竞争中谋求新的发展，并且立于不败之地，就必须打造适合自身的优秀的企业文化，这种企业文化能够帮助企业提高竞争力。毕竟市场竞争日益加剧，实现可持续发展是最迫切的任务，要不断地根据新的竞争形势积极实施重大战略转变，提升自身的竞争力，以实现自身价值。
招商银行成立于1987年4月 8日，作为不具有先天优势的，国内首家由企业投资创办的股份制商业银行，如今已取得了令人瞩目的成绩。招商银行在成立以来至今的27年，先后进行了三次增资扩股，力度不断增大。第一次是2002年3月，当时成功地发行了15亿，同年4月9日，在上交所顺利挂牌；两年后的 2004 年 5 月，在深化改革中，实施了资本公积转增股本，取得重大成果，总股本猛增至了68亿股。现在，招商银行的总资产已超过7000亿元。英国《银行家》杂志对全球 1000 家大银行进行了相关排名，招商银行在前 20 名中。招商银行之所以能够从当初的偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，脱颖而出，仅次于工、农、中、建、交五大国有商业银行，坐上了国内银行界的第六把交椅，其经验值得我们研究和借鉴。
究其原因，有以下几点：一是，招商银行敢于大胆解放思想，转变观念，成立之初就果断决策，引进西方商业银行经验，并与我国实际相结合，按现代企业的要求，建立了较完善的法人治理结构，创新了经营管理机制，因而能在国内银行脱颖而出。二是，招商银行不断创造第一，特别是在革新金融产品与服务方面尤为突出，招商银行为了满足市场竞争中客户的不断变化的需求而不停地创新发展，被广大客户和公众赞为国内创新能力最强，服务和技术都领先的银行。三是，招商银行大力营造了以风险文化为主要内容的企业文化，坚持“效益、质量、规模协调发展”的战略指导思想，不断优化资产质量。招商银行用力打造以“股市蓝筹、百年招银”为目标的企业理念，坚持改革创新，践行“因您而变”、“因势而变”的企业文化，根据市场变化和用户需求，不断调整战略，因而其核心竞争力得以不断增强。如今的招商银行已经成为一个社会知名品牌，它有自身鲜明的特色，有较高的社会认同度。招商银行的企业文化和核心竞争力的形成尤其值得其他企业的借鉴。

1.2 文献概述
1.2.1 国外文献概述
关于企业文化，《哈佛 MBA 经理手册中》中写到，企业文化是美国传统管理理论和方法的发展和延续，是一种新的管理理念和方式。美国文化管理学家查理?米歇尔经过研究提出，企业文化由“奖赏体系、雇佣体系、管理结构、冒险性策略、有形的装置”，这五个关键部分组成。
核心竞争力又可以被称为核心能力。这一概念，是由美国密西根大学的商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔提出的，并首次出现在《哈佛商业评论》上。他们认为，核心竞争力是企业能力的源泉，是经过了整合的知识和技能的综合体，是不易被竞争对手效仿的独特的能力。这一说法揭示了，企业商誉的目的与归宿是提升企业的核心竞争力。因为，企业的强大或弱小，主要表现在核心竞争力的强大或弱小上。只有建造和提升企业的核心竞争力，才能使企业可持续发展，长盛不衰。
美国沙因是首个提出“企业文化是核心竞争力”的学者。他认为：“无论在企业发展的哪个阶段，推动企业前进的源动力都是企业文化再造，所以企业文化就是企业的核心竞争力。”Zitian,Xu 在自己的文章中也反复地强调：“优秀的企业文化可以提高企业的核心竞争力”。
阿尔钦、德姆塞茨提出了这样的观点：企业是以一种“团队生产”的方式生存的。企业让多项投入在一起形成合作，最终得出的结果要大于各分项投入单独生产的结果的总和，这就是企业的最终目的，达到人们所说的1+1>2的效果。
美国的著名管理专家托马斯彼得斯与小罗伯特?沃特曼，经过一段时间的长期研究，总结了一些优秀的公司为什么会取得那么高的成就。原因是它们的管理很特别，是以文化作为管理的动力。所以，他们都认为这些公司的成就体现的就是文化的力量。他们在书中写到：成功的企业并不将“员工是企业最重要的财产”、“顾客是上帝”等理念和承诺停留在口头上，而是切实地纳入到企业的实际经营活动中，带给企业以凝聚力。

第 2 章 企业核心竞争力与企业文化的概述

2.1 企业核心竞争力概述
2.1.1 企业核心竞争力的定义
笔者认为对企业核心竞争力的定义可从以下四个方面去进一步理解：（1）企业核心竞争力能在企业内建立一套高效率的隔离机制，从而达到保护企业竞争力相对独占性的目的；（2）企业核心竞争力能有力地提升顾客对企业及其产品的价值的认知，以使得企业产品在占领市场时具备一定的优势；（3）企业核心竞争力的核心是企业用于市场竞争的独特能力；（4）企业核心竞争力也是企业的综合能力，而非单种能力，是企业各方面能力的最优的科学配置。
2.1.2 企业核心竞争力的特征
学术界对这个问题的认识有宽窄之分，通过分析比较，整理归纳后，得出企业核心竞争力具有以下特性：
（1）战略价值性。核心竞争力具有长期的战略价值，能带给企业长期的竞争主动权，另外还能带给客户特殊利益。
（2）独有垄断性。企业的核心竞争力是企业经历了长期的经营实践过程，才逐步形成的。是该企业所独有的。其他企业即使模仿成功投入市场，也可能会有两种不良结果，一是被识破而声誉扫地，反而不美，二是有可能市场已经达到饱和，后果也可想而知。
（3）发展平台性。企业的核心竞争力可以支撑企业强有力的站上崭新发展平台，使企业融入其他新的领域。虽然不同行业、不同领域之间都有壁垒，确实需要不同的职业能力，但企业一旦拥有核心竞争力，则完全可以将其统领起来。例如，企业的良好社会信誉是企业的无形资产，会给企业带来发展机遇。
（4）稳定持续性。企业如果拥有核心竞争力，就拥有企业竞争优势，甚至能左右市场，这是具有较强稳定性的。核心竞争力是企业整体实力的体现，是企业全面的竞争力，是企业的灵魂和生命线，绝不会因环境的变化，或某因素的出现和外力的干扰而丧失。
（5）管理组织性。管理组织性既强调了企业核心竞争力的重要特征，又体现了企业核心竞争力的技术性，还指出了核心竞争力的严密管理性。
（6）功能叠加性。企业管理和人文管理有1+1大于2的说法，说的是两种科学管理方法互相结合或两个具有特殊能力的人和谐合作所产生的特殊功能。企业核心竞争力也是如此。

2.2 企业文化概述
2.2.1企业文化的特征和功能
新成立不久的企业往往就没有企业文化，所能提出的仅仅是规范守则或者企业目标之类的东西，当然在将来有，它们也可能成为企业文化的“种子”。
企业文化应有如下特征：
（1）特异性。不同的企业，文化风格亦各有特色，即使是两个企业处于完全一样的环境中，其管理制度、发展环境、生存规范，甚至生产的产品和组织管理上可能十分相近，但在文化上也会产生差异，并呈现出不同的特色。
（2）共识性。人的素质参差不齐导致人们的观念更是复杂多样。因此，企业文化所倡导的价值观念，代表了大多数人共同的价值认识和价值取向，即多数人的“共识”。
（3）非强制性。企业文化具备文化的“认同”特性，不硬性强制人们遵守各种规章制度和纪律，而是通过启发，使人们逐步形成文化自觉、自动的实现自控和自律。
（4）相对稳定性。企业文化是在企业发展的长期实践中形成的，具有持续性和稳定性。
企业文化的功能又有以下几种：
（1）导向功能。企业的运作离不开个体的活动，而个体的活动又受组织生产、生活方式、传统、价值观念等因素的影响。因此，导向功能就是体现在，企业通过企业文化将企业的价值观渗透到个人的价值观、道德观中去，引导员工实现企业的目标。
（2）约束功能。企业文化不仅仅是一种激励理念，更是一种约束理念。企业文化普遍存在于企业活动的各个方面，引导企业生存发展的状况，并影响企业经营活动的最终结果。所以，企业家都应该根据企业的生产经营特点，改进相应的企业文化，用来规约员工的言论与行动，在企业的各项活动中，改进员工的行为。这样员工才会对企业的客观形象做出贡献。
（3）激励功能。企业文化一般能激励每个员工的去发展，每一位员工也会为企业的发展做出奉献，这就体现了企业文化的激励功能。又表现在两方面：a、企业文化使得员工保持与企业的良好关系，让自己的发展融入到企业的发展中去。b、优秀的企业文化能充分凝聚人心，激发起员工的工作主动性、积极性和创造性，为企业的竞争力做出贡献。
（4）协调功能。在现在的组织中，劳动分工是必然的，各个部门也需要分散决策，需要充分发挥企业各部门的主观能动性。但是这种分散决策和主观能动性的调动，必须紧紧围绕企业发展目标，必须建立在统一决策的领导之下。在这种情况下产生的各种矛盾和难题，企业应通过协调组织功能及时正确的解决——即企业的经营管理人通过向其组织成员提供决策的事实，来协调各组织成员，使目的一致，行动一致，从而提高企业经营效率。

第 3 章 企业核心竞争力与企业文化的关系....................12
3.1 企业文化对企业的意义和价值..............12
3.2 企业文化建设对提升核心竞争力的作用......................13
第 4 章 招商银行企业文化形成和对竞争力的影响.................. 17
4.1 招商银行的发展过程和业务状况...................17
第 5 章 对加强金融企业文化建设的思考及优化策略............... 29
5.1 金融企业文化的适应性 ...............29

第 5 章 对加强金融企业文化建设的思考及优化策略

如前面所分析的，企业文化与企业核心竞争力有密切的关联。要想提升企业核心竞争力，就要有完善的企业文化体系，要对自身企业文化有一个正确全面的了解，清楚自己企业建设的文化品位，应该采取怎样的战略措施加强建设，有利于企业在发展壮大中有的放矢地提升和优化企业文化，增强竞争实力。

5.1 金融企业文化的适应性
本文所指的企业文化的适应性，是指金融企业文化与自身发展壮大的理念、目标相一致，能使用于企业在发展过程中所处的阶段。如果它们能顺利地相融合，则可判断该金融企业及其企业文化处于稳定期；如果金融企业文化不适应金融企业的发展，已经出现了问题和麻烦，并能预见新的问题和麻烦，甚至难以避免，那么，该企业就必然变革，企业文化也需要再造。
笔者认为，金融企业文化不能适应企业的发展时，其主要原因有：首先，可能是金融企业发展的不同阶段间导致了企业文化的转换滞后；其次是周围环境发生了新的改变，增加了企业的适应难度，或企业已经无从适应。如社会经济环境发生了改变，公众、政府对金融业的态度发生了重大改变，又或者是企业自身发生了重大变化，在变革中出现了不可抗拒的问题，致使企业文化不适应。比如企业重组之后，主营业务发生了重大变化。
金融企业的生命周期，概括了企业成长发展过程，也反映了其成长发展的一般规律。金融企业的生命周期一般归纳为建立期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。
建立期主要是指金融企业的初创阶段。由于企业刚起步，社会公众对企业还不甚了解，这时的企业生存能力弱，还处于学习阶段，各方面的工作都需要加强，例如需要大力宣传企业品牌，以提高知名度，否则就很难获取社会公众的信任和认可。

第 6 章 结论与展望

6.1 结论
通过本文的研究探讨，笔者得出如下结论：
（1）21 世纪企业之间的竞争，根本上来说，就是文化的竞争。企业必须不断提高创新能力，建立现代企业制度，建设优秀的企业文化，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。从招商银行的发展及有关案例中就可以体现出来。
（2）招商银行通过文化顶层设计，建立了较完善，具体有：远景目标、社会使命、核心价值观、经营理念、发展理念、人本理念、企业精神、企业作风等九个方面文化体系，体系完整，值得其他金融企业借鉴。但是，各企业有各自不同的特点，依托的环境不同，不能一概而论。企业只有努力创建具有符合自身条件的优秀企业文化，才能够提升企业的整体素质和综合能力，企业才能实现科学可持续健康发展，并以此进一步打造核心竞争力。
（3）企业核心竞争力具有战略价值行、独有垄断性、发展平台性、稳定持续性、组织管理性、功能叠加性等特性。案例中的招商银行，践行企业文化的方式，集中体现在以下三个方面：以客户为中心的优质服务；以网络银行为方向的技术创新；以预防各种风险为目的的稳健经营。这样，建立了较为全面的决定控制、执行控制、监督反馈控制等银行内控体系，从而实现了银行金融的科学化、规范化、标准化运营。
（4）提升企业核心竞争力的着力点主要有：核心技术、名牌品牌、制度创新、科学管理、高素质人才队伍、创建优秀的企业文化。招商银行在高素质的人才队伍建设上，实行科学管理，形成企业凝聚力，其重要举措具体有：用发展目标教育员工树立担当精神；用市场经济传播风险文化；用德才兼备培养干部队伍；用不拘一格选拔人才；坚持以人为本发挥员工积极性，用竞争激励机制鼓励员工争做贡献；用调研沙龙创造和谐环境；用企业理念启发员工文化自觉等。有力地推动了企业人才队伍建设，促进了企业的发展。
参考文献（略）