基于企业重组之萍钢公司核心竞争力概述

第 1 章 绪论

1.1 研究背景及意义
1.1.1 论文选题的背景
随着经济全球化进程不断加快，尤其是市场竞争日趋激烈，当前，越来越多的企业希冀于通过并购重组的方式，实现其快速战略扩张的意图，以推进企业更好更快发展。同时，受管理能力、财务状况、核心技术、战略调整等因素影响，一些经营效果不佳的企业也希望通过并购重组的方式，提升核心竞争能力，保障企业更好更快发展。从国内钢铁业近年来的发展轨迹，可以明显看出这一迹象。
一方面，以并购重组为主要手段，国际钢铁巨头在全球范围内实现了较好的资源配置，确立了各自的全球竞争优势，使全球钢铁产业竞争格局不断发生新的变化。另一方面，由于规模相对分散、经营管理技术落后、产业集中度低等特点，特别是在产能过剩、环保压力加剧等因素影响下，我国钢铁行业的竞争优势明显不足，难以与国际钢铁巨头形成真正意义上的抗衡。为此，加快国内钢铁行业的整合力度，不断优化资源配置，使企业集团具有国际竞争力，已成为我国钢铁行业的必然选择。
江西萍钢实业股份有限公司（简称萍钢公司）自2012年11 月被辽宁方大集团实业有限公司（简称方大集团）以股权收购和增资扩股方式重组后，重组效应明显，在市场形势并未发生根本性变化的情况下，企业经营效益发生了翻天覆地的变化，从 2012 年巨额亏损到 2013 年扭亏为盈，这一巨大转变是最好的诠释。笔者有幸全程参与了这一过程，由此深刻地感受到，重组对于提升企业核心竞争力有着巨大的推进和催化作用。本文以萍钢公司的成功实践为例，深入分析和阐述了企业在重组前后的巨大变化，同时着眼重组后所遇到的问题，探讨进一步解决的方案，为企业发展提供有益的借鉴和针对性的理论指导。

1.2 国内外研究综述
本文将从企业并购重组和核心竞争力两个方面介绍相关的理论内容。
1.2.1 国外研究综述
1.2.1.1 有关企业并购重组的主要观点
Runback & Jensen（1983)认为，并购重组有如下特征：善意收购可使目标企业股东平均收益率为30%，而敌意收购可使目标企业股东平均收益率超过30%；不同的收购中，收购企业股东的平均收益不同，如善意收购中，收购企业股东的平均收益为零，但敌意收购可使收购企业股东的平均收益达到4%；通过并购重组，可以使企业产生良性的结果，如企业资源利用率可以得到保持，提高整体收益，使企业收益增长8.4%等。
Healey，Palm like 和 Rub ace .J(1992)通过研究发现，同行业企业的营运现金流在同一时期中，未实施并购的企业营运现金流比实施了并购后的企业营运现金流下降得更多。
与此同时，Derek J Morris（1991）和 Donald. A Hay 认为并购重组的动机包括：增加企业市场份额；克服其进入另一个产业的障碍；比投资项目更节约时间；保持企业经营的持续性；对企业自身发展具有重要意义。
1.2.1.2 有关企业竞争力的主要观点
马歇尔（Marshall，1925）认为，专业化分工会导致企业内部出现新的协调问题，而技能、知识和协调的不断增加，将产生新的内部专门职能，由此，企业内部会发生伴随生产进程的公开知识积累，从而推动企业不断进化。
张伯伦（Chamberlin，1933）和罗宾逊（Robinson，1934）认为，特有的资产或能力，是使企业处于不完全竞争状态，并获取经济租金的重要因素。
后马歇尔主义者——佩罗斯（Penrose，1959）认为，被新古典企业理论视作“黑箱”的企业资源和能力，是构成企业经济效益的稳固基础。

第 2 章 企业并购重组与核心竞争力的理论基础

2.1 企业核心竞争力相关基本理论
2.1.1 核心竞争力的构成及表现形式
企业核心竞争力具有多元性、复杂性和系统性，而且层次结构明显，包括核心业务（主营领域）、核心制造（主导产品）、核心技术能力（优势技术与专长）、核心管理能力（成长能力）、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
核心竞争力按其竞争优势分类，有六种表现形式：

2.1.2核心竞争力的特征
1、价值性。核心竞争力能确保企业在提高企业效率、降低成本和创造价值等方面比竞争对手做得更好，并给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。
2、积累性。企业的核心竞争力不是一朝就能形成的，而是在长期生产经营实践活动过程中，企业通过学习、消化、吸收、合成逐步积累所整合形成的。
3、独特性。核心竞争力是与企业组织结构高度融合，相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习和经验积累基础上的专长，稳定性很强，是独一无二的，具有独特性。
4、难以模仿性。核心竞争力包括独特的生产技巧、技术技能、操作诀窍等技术特性，深深地烙上了企业的特殊的企业文化、管理理念、组织组成、经历经验、市场营销的印记，是企业组织特性与技术特性的复合体，所以难以被当前或潜在的竞争对手轻易地了解、冒牌、仿制或获取。
5、不可交易性。由于核心竞争力是与特定企业相伴生的，所以尽管可以被感知，却很难用语言、文字、符号等描述或表征，更无法象其它生产要素一样通过市场进行买卖或交易。
6、延展性。核心竞争力有溢出效应，可以使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可以围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新来获取该市场领域的持续竞争优势。
7、动态性。从客观上看，核心竞争力总与一定时期的资源、产业、组织管理模式，以及环境动态等因素高度关联，伴随这些因素的变化及时间形势的变迁，企业核心竞争力必定会产生动态发展演变。
8、整体性。核心竞争力是系统的、不可分割的整体，任何单一的基本要素都不可能形成核心竞争力，只有构成核心竞争力的所有基本要素都协同动作、相互配合，才能形成核心竞争力。

2.2 企业并购重组相关基本理论
2.2.1 企业并购重组的动因 企业作为一个资本组织，资本的最大化增值是其必然追求，而作为一种重要的投资活动，企业并购重组所产生的动力，主要来源于追求资本最大化增值的动机，以及源于竞争压力等因素。但是，就单个企业的并购重组行为而言，又会有不同的动机和表现形式，不同的企业会根据自己的发展战略确定并购的动因。
使现有股东持有股权的市场价值最大化和使现有管理者的财富最大化是企业并购的目的，其根本在于增加企业价值。所以，企业并购的一般动因主要有：
第一，获取战略机会。如购买未来的发展机会和市场力的运用等。原因在于：并购行业中的现有企业是企业扩大规模的一个重要战略举措，既可以直接获得正在经营的企业，避免浪费建设时间，又可以减少竞争者，获得其在行业中的位置。当两个企业采用统一的市场、价格、研发策略时，收益会比彼此竞争时更高。
第二，发挥协同效应。比如生产领域将产生规模效益，市场领域可提升市场控制力，技术领域可充分利用优势技术，人力资源领域能够发挥人才整合优势等。
第三，提高管理效率。比如被优势企业收购后，劣势企业可通过更换管理者或改变管理模式提高管理效率。
第四，获得规模效益。企业的规模效益主要体现在生产和管理两个层面，其中生产规模的提升不仅是现有生产能力的简单组合，还包括潜在生产能力的释放，而人财物的高度集中有利于管理费用的降低和技术的提高。
第五，买壳上市。获得目标企业的上市资格，也是企业并购的动因之一。

第3 章 萍钢公司重组前管理现状及问题分析...................14
3.1 企业发展历程 .................. 14
3.1.1 艰难历程（1954—1996 年）......... 14
第4 章 萍钢公司并购重组方案及过程..............33
4.1 萍钢并购重组方案 ................. 33
4.2 萍钢并购重组过程 ........................ 34
第5 章 萍钢并购重组后核心竞争力效果评价及建议.......................36
5.1 萍钢重组后核心竞争力效果评价............. 36

第 5 章 萍钢并购重组后核心竞争力效果评价及建议

5.1 萍钢重组后核心竞争力效果评价
企业要长期获得竞争优势，其根本和关键在于提升核心竞争力，所谓核心竞争力，是企业所独有的、竞争对手难以模仿，并能经得起时间考验的独特技术或能力。
经过重组与重组后方大集团对萍钢采取的一系列改革措施，萍钢的核心竞争力——从独具个性特色的企业文化、良好的品牌效应、过硬的技术质量、独有的资源调配能力和科学化管理，尤其是企业盈利能力等，都发生了质的转变，具体表现为在方大集团带来的全新现代企业管理理念和方式下，萍钢发展迅速由数量增长型向质量效益增长型转变；各子公司由重组前的“生产中心”转变为重组后的“利润中心”；企业员工实现“被动工作”到“主动工作”的华丽转身。萍钢也取得了从2012年亏损13.24亿元到2013年盈利1.4亿元的巨大转变。

第 6 章 结论与展望

萍钢作为千万吨级的钢铁企业，经过“强强联合”式的重组，并从重组中的优势方汲取养分，产生质的蜕变，从2012年巨额亏损跨越到2013年实现全面盈利，不仅使企业核心竞争力得到实质性提高，摆脱了生存危机，也为江西钢铁发展和国内钢铁行业尽快走出困境树立了典型，在江西经济发展转型升级和钢铁行业进入洗牌阶段的关键时期，具有更大的现实意义与历史意义。
因此，结合近年来钢铁行业并购重组热潮，站在被重组方的角度剖析萍钢重组案例，分析、总结其成功与不足之处，对我国钢铁行业及其他行业今后实施并购重组、提升企业核心竞争力提供了有益和可行的借鉴。

6.1 结论
6.1.1 提升核心竞争力是企业并购重组的最终目的
企业有着各种各样的生产要素，这些生产要素在企业中可以有机组合，优秀企业就能把这些生产要素进行最佳组合，实现资源的优化配置和最大化利用。并且企业的市场需求和生产要素，在市场经济条件下会不断改变，特别是在企业生存的内外环境不断发生变动的情况下，以及市场竞争日益激烈、科技进步迅猛、经济全球化步伐加快等，企业要此环境中始终保持竞争优势，就必须在生产要素的组合上做文章，即不断对竞争力要素及时进行再组合，而企业重组就是各种要素再组合的一种手段。因此，培育和发展企业的核心竞争力，关键在于对企业内部各种生产经营活动和管理组织的重新组合，以及从企业外部获得企业发展所需要的各种资源与能力，这也是企业重组的最终目的。
萍钢在作出重组决策时，非常明确地提出要“实现优势互补，获取协同效应”，其根本目的就在于希望通过重组解决当时萍钢竞争力不强，企业生存面临挑战的困局。特别是从重组后在方大集团主导下萍钢采取的一系列改革措施，包括深化用人用工分配“三项制度”改革、以企业效益最大化为目标优化组织结构、发挥规模效应整合营销资源、从严管理降本增效等，无一不是奔着全方位提升企业竞争力而去的。
参考文献（略）