江西省A路桥投资有限公司发展战略研究

第 1 章 绪论

1.1 研究背景和意义
目前，集团公司路桥板块拥有一家板块控股平台公司，并且先后成立了六家项目公司，具体包括江西省A路桥投资有限公司、赣州康大高速公路有限责任公司（以下简称“康大公司”）、江西瑞寻高速公路有限责任公司（以下简称“瑞寻公司”）、江西九江长江公路大桥有限公司（以下简称“九江长江公路大桥公司”）、江西投资集团资溪高速公路投资开发有限公司（以下简称“资溪公司”）、江西赣鄂皖路桥投资有限公司（以下简称“赣鄂皖公司”）、南昌富昌石油储运有限公司（以下简称“富昌石油公司”）。需要说明的是，A公司目前和板块所属企业之间并非都有资产关系。
伴随着所属项目公司资产的逐步注入和业务发展，未来A公司的业务组合将逐渐明确，结合路桥板块逐步做实做强的目标及A公司业务发展的现实需求，建立一套全局性的、前瞻性的、真正能够帮助企业实现目标价值的发展战略体系，是值得研究的课题。
根据目前形势来看，A 公司具有良好的发展前景，对于一个有着长远发展目标和发展战略的国有企业而言，本课题的研究具有十分重要的理论意义和实践指导意义。
理论意义：国内外专家对国有企业尤其是国有投资型企业的发展战略研究奠定了基础，本文将在专家理论依据的基础上，以国有路桥投资企业为重点，研究分析其发展战略。
实践意义：（1）明确A公司的发展战略，为其中长期发展提供指导；（2）把握战略重点和阶段性的步骤；（3）为今后的战略实施提供建议。

1.2 国内外研究综述
在我国, 随着国际经济环境的变化和国内改革开放的深化，企业拥有了越来越多的机会, 但也面临着越来越多的挑战。为了能够准确把握机遇、应对挑战，我国企业逐步关注战略的制定和实施，我国企业的战略管理理论也经历着初创、推进和创新的发展过程。20 世纪 80 年代初期, 开始注重研究企业的外部环境, 估量环境对企业的重大影响；同时, 进一步探索企业的长远发展。我国企业开始转变生产经营管理方式, 直接或间接地学习国外先进管理技术, 尤其是企业战略管理的最新理论、方法和技术, 并根据本企业的实际情况将其直接应用于管理实践,少数企业从而初创了在经济结构大调整中的企业战略管理雏形。20 世纪 80 年代中期, 一些企业根据当时的宏观经济形势, 立足企业优势, 应用科学预测、数量计算的方法来确立新的企业战略。在企业战略管理逐步推进的同时, 结合国外的理论和我国企业的实际，大量有关企业战略管理研究方向的书籍也陆续问世, 对战略的内涵、实施、控制方面做了有益的理论探索。20 世纪 80 年代后,一些企业越来越重视战略管理, 在更为广阔的世界经济舞台上实施其外向型企业战略管理。外向型企业战略管理的发展也是一个循序渐进的过程, 经历了外向探索阶段、出口导向阶段和跨国经营阶段。
谈到我国企业战略管理，不得不说到国有投资型公司。国有投资公司的性质和功能定位使得其在推动城乡建设及市场竞争方面具有特殊的不可替代的作用。国有投资公司是具有政府出资人身份，以贯彻政府公共职能为核心目的，主要从事基础设施、基础产业和部分支柱产业投资的国有资产投资主体和经营主体。不同于一般性投资公司，国有投资公司的股东是政府, 它既是执行政府职能的组织, 又具有企业的性质, 因此, 其经营运作应当以股东意志为主，在市场经济条件下，贯彻落实政府意图，从事一般性投资公司不愿从事的公共基础设施等外部性强的项目。同时，作为一个公司，若无效益考核，公司的运作绩效将难以衡量，没有利润，公司的可持续经营更无从谈起, 因此, 政府性投资公司的盈利性也不容忽视, 只是这里的盈利不仅指货币收益, 而且还指社会收益。应当在保证其公共职能的前提下, 追求一定水平的货币收益。正是这种公益性与盈利性并存的双重性质使得国有投资公司与城乡建设可以紧密的结合在一起。

第 2 章 企业战略管理概述

2.1
战略管理的主要理论与方法
2.1.1 战略管理的主要理论
1、战略转折点管理理论
W.Chan Kim 和 Renee Mauborgne 在《Value innovation:The strategic logic of high growth》一文中提到:“1996 年，布格尔曼和葛洛夫(Burgelman，Grove)提出‘战略转折点’管理理论，美国英特尔公司前总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中给战略转折点做了非常经典的定义：‘企业的根基所在即将发生变化的那一时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。’”其理论要点如下：(1) 企业战略意图与战略行动存在冲突即“战略矛盾”(StrategicDissonance)。环境变化的不可预测性动摇了战略规划学派的信仰，也导致战略意图和战略行动之间产生不一致。这种不一致就是“战略矛盾”。“战略矛盾”将阻碍产业或公司的转型，是组织面临“战略转折点”(Strategic Inflection Point)的标志。(2)影响企业竞争力的六大因素是形成战略转折点的原因。影响企业竞争力有六大因素：一是公司现有竞争对手的实力、活力和能力；二是供应企业的实力、活力和能力；三是客户的实力、活力和能力；四是公司潜在竞争对手的实力、活力和能力；五是公司产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性(替代方式)；六是互助企业的实力、活力和能力。上述六个因素中的任何一个发生巨变称为“10倍速变化”(10X Change)，就像几何曲面上的拐点，企业再也不会按原来的态势变化，要么是以10倍速力量上升，或是以 10 倍速力量衰落，这种企业态势的巨变就是战略转折点。(3)战略转折点管理要经过三个时期：首先是设立监控指标，根据 20/80 原理对那些发生概率大和影响程度深的内外部少数因素作为重点监控的对象。其次是确定监控指标，按照战略决策者的战略假设，比如当达到预订指标的 85%为战略预备转折点，准备实施方案A；如果达到预订指标的95%则为战略正式转折点，准备实施方案 B。最后是执行战略转移，一旦被控因素的测量指标逼近临界点时，需要企业家采取相应战略转移，实施不同的预订方案。(4)实施战略转折点管理的企业需要构建学习型组织。学习型组织有两个典型的特点支撑战略转折点管理，即扁平型组织结构支撑组织信息渠道畅通，心智模式鼓励员工头脑风暴思维。正如葛洛夫所说：“高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生改变，老板则是最后一个知道真相的人。”只有员工的新想法和企业各个环节的信息通过畅通的渠道准确无误地传递给高层，战略决策者才有可能高效科学做出战略转移。“战略转折点”管理理论阐述了动态环境下战略变革的演变过程，提出了战略矛盾、战略转折影响因素、战略转折点管理的战略管理思维和操作框架，同时也指明了学习型组织是实施战略转折点管理的组织基础。

2.2主要发展历程
江西省A路桥投资有限公司隶属于江西省投资集团公司，于2008年5月8日由省投资集团公司、江西省投资房地产开发有限责任公司（以下简称“江投房地产公司”）共同出资设立，其中集团公司持有 99.34%的股权份额、江投房地产公司持有 0.66%的股权份额。2013 年 8 月集团公司收购江投房地产公司持有的 0.66%的股权份额，并通过增资扩股的方式与中交第一公路工程局有限公司（以下简称“中交一公局”）合作，截止2013年12月A公司注册资本6.5亿元，其中江投集团公司持有 70 %的股权份额、中交一公局持有30 %的股权份额。
A 公司发展的总体思路可分为三步，第一步是归集、整合江投集团公司持有的路产资源以实现专业化、集约化管理；第二步是以归集的江投集团公司持有的路产资源为基础，对其进行科学化、系统化、精细化管理，以获取稳健的经营收益；第三步是在第一步优化整合、第二步科学管理的基础上引进战略投资者，不断拓宽投融资渠道，做大、做优、做强A公司。
目前A公司已通过投资控股的方式拥有康大公司、资溪公司、赣鄂皖公司三家子公司的股权，这三家子公司分别经营南康至大余高速公路（连接广东韶关，俗称赣韶高速）、资溪花山界至里木高速公路（连接福建闽西）、九江大桥（公路桥）（连接湖北）的两路一桥项目。“十二五”后半期至“十三五”前期，集团公司预计将持有的九江长江公路大桥公司（连接湖北江西，属福银高速的一部分）及瑞寻公司（经营瑞金至寻乌高速，属济广高速江西最后一段）的股权资产以增资方式注入A公司，以完成集团公司对其持有的路桥资产的归集、整合。
A 公司以“让梦想有路，让世界畅通”为使命，追求以高速公路投资为主业，适度多元化的经营，以经营稳健、管理规范、资产优质为目标，为江西的经济建设做出贡献。面向未来，A 公司将向着“管理规范、经营稳健、 业绩优良”的“现代大型公路企业梦” 阔步迈进。为建设经济文化强省、全面建成小康社会做出新的更大贡献。

第 3 章 江西省 A 路桥投资有限公司战略管理现状分析..................14
3.1 主要发展历程...........................14
3.2 现有战略的主要表现 ...................15
3.3 现有战略实施中的主要问题...........................18
第 4 章 江西省 A 路桥投资有限公司战略选择 SWOT 分析............20
4.1 内外部环境分析...........................20
4.2 面对的机遇和挑战.................25
第 5 章 江西省 A 路桥投资有限公司战略实施的重点与措施..........29

第5章 江西省A路桥投资有限公司战略实施的重点与措施

5.1 战略实施阶段性的目标分解
A 公司在未来五年的发展可分为三个阶段，近期是夯实基础，做实交通物流板块；中期是整合阶段，实施内外部整合，优化资产质量；远期是全面盈利阶段，要力争上市，成为江西省一流的交通物流投资控股公司。

A 公司在未来五年的战略目标可以分为效益目标、业务目标和管理目标三 个层面。在“十二五”末至“十三五”初期这一期间，A 公司将发挥创新意识，通过提升管理水平和整合内外部资源优化资产质量，完善对交通物流板块的资产、财务和人事管控。建立人力资源战略，形成系统全面的人力资源管理体系。推进重组整合，强化资本运作。完善资金管控，实施全面预算管理。统一公司的企业文化，强化企业文化建设。

第 6 章 结论

6.1 研究的主要结论
本文用系统性思维对A公司进行发展战略研究，得出如下结论：
第一，A 公司以公路专业管理型公司为基本定位，以项目为单位组建下属子公司，构建规范化的母子公司管理体系。其基本职能设想定位为“投融资主体、业务管理机构、项目开发平台、新项目前期办” ，此为生产战略的主要表现，同时，结合市场战略、战略成本、人才战略和信息化战略。A 公司现有战略实施中也存在一些问题，主要表现在融资问题以及国家行业政策调整对公司带来的影响，此外，A公司的管理层及管理结构也对战略实施也存在着一定的影响，比如管理层对于发展战略的制定意识不是很强，对战略管理认识程度不够，其实施成效不明显.A公司内部缺乏战略性的管理人才，公司管理层现有组织结构与战略规划不相符，导致战略不能有效实施。
第二，根据 A 公司的战略管理现状，笔者运用 SWOT 分析法，对内外部竞争环境和竞争条件下的态势进行分析，将与 A公司密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，再从中总结出最终决策性的结论。SWOT 分析总结认为：A 公司应扎根于交通物流板块，以路桥业务为主，运用融资战略，通过资本运营的手段实现所管理资产的价值最大化，同时结合人才开发战略和资源开发战略，积极发展相关多元化业务，积极整合内外部资源，落实对子公司的有效管控，尽快实现管理提升，打造A公司的核心竞争力。
第三，A 公司在未来五年的发展可分为三个阶段，近期是夯实基础，做实交通物流板块；中期是整合阶段，实施内外部整合，优化资产质量；远期是全面盈利阶段，要力争上市，成为江西省一流的交通物流投资控股公司。根据这一战略实施阶段性的目标分解，A 公司近期目标的重点还是以扎根路桥业务为主。路桥业务战略主要是在分析其环境和内部状况，明确路桥业务在Ａ公司中的战略定位，明确其战略定位、业务组合、发展策略、竞争区域以及战略目标和战略路径。路桥业务的定位是Ａ公司的基础业务、交通物流板块的支点和融资来源。中期目标来看，A 公司的重点在于经营好已有项目的基础上，还应该积极开发新的利润增长点，挖掘高速公路衍生业务以及通过参控股其他路段实现盈利的提升。远期目标来看，A公司的控股企业实现了路桥业务的全面盈利，就可以考虑发展成品油业务，实现多元化发展。为公司打造成省内领先交通物流投资控股公司打下基础，为下一步的上市工作做好准备。根据战略实施三个阶段的重点，A 公司在业务举措和管理举措上面针对性的提出了近期以及中长期战略举措，并提出了A公司在战略实施过程中会面对的风险，在政策风险、竞争对手带来的风险、扩张风险、市场风险、决策风险和资本运营风险方面针对性的举措。
参考文献（略）