企业整体性改造工程的哲学分析论文

1.引 言

0.1 选题的由来与意义

，中国的企业也受到了企业再造的浪潮影响，企业改革“再造”的高潮也随着掀起，如海尔等先行者。在这样一个背景下，企业的再造工程理论的研究，是十分有必要的。
1993 年，美国的哈默和钱辟出版了《再造企业——管理革命的宣言》一书，并在书中提出，企业的运行空间已经发生了根本性的变化，为了使企业更适应未来的生存发展空间，企业应顺应新形势，改造原来的工作流程①。这一全新的思想在管理学界引起了广泛的关注，并迅速在全世界引起了强烈的震荡。
企业再造工程，按照哈默和钱辟的定义，即“从头改革，重新设计”②。是指“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，从根本上说，企业再造工程，就是全面的彻底的对企业业务流程进行改造，改造过程中，要以流程改造为核心，同时对企业进行整体性的改造，包括对企业的组织、管理、战略、理念、人力资源和企业文化等的彻底改造，以及对企业的经营理念，运作方式等的重新设计。流程再造是体现再造价值的直接生产环节，牵一发而动全身，只有流程再造成功，整个企业才可获得再造成功。
创立于 1984 年的海尔集团，在 28 年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到国外的卓越成绩。海尔的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略。每一步都透着战略的超前，在“创造资源、美誉全球，人单合一、速决速胜”的海尔精神与“创新”的海尔文化激励下，每一步都获得了令人瞩目的辉煌成就，在国内国际受到了高度赞誉和评价。
回顾海尔 27 年的发展，在管理创新上经历了从 TQM（1984—1991）到 OEC 管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）、以市场链为手段的业务流程再造（1999—2005）到现在人单合一（2006 年开始）等四个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是为了突破“大企业病”的束缚，使企业迈向国际化发展之路，解决企业在国际化进程中的高速稳步前进的问题。在这个阶段，海尔本着“从头改革，重新设计”的原则，以市场链机制重新设计和再造了原来的业务流程，在业务流程上跟上了时代的步伐，实现国际化的发 展 战 略 。 1999 年 集 团 营 业 收 入 比 1998 年 提 高 40.31% ； 工 业 销 售 收入 215 亿元，比 1998 年提高 23.14%；利税比 1998 年提高 35.81%。家电产品年产达到980 万台，出口创汇 1.38 亿美元。................
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第 2 章 企业再造工程的应用成果

企业再造的指导思想是：顾客至上、以人为本和彻底改造。尽管这些管理变革思想早就提出过，但随着信息技术的发展和人类社会总体生活水平的提高，已使这些管理思想有了新的含义，企业再造将使这些富有新含义的管理思想在实践中得以付诸实现。海尔集团自实施基于市场链的业务流程再造以来，取得了前所未有的好效果，海尔集团的信息技术能力(IT capability)、员工的整体素质、创新能力都明显提高，实现了“零距离服务”、“零库存”和“零运营资本”的目标，降低了海尔集团与其他企业间以及海尔集团内部不同部门间的交易费用，提高了自己对外部竞争环境的快速响应能力，经济效益和社会效益都有大幅度提高。

2.1 适应市场的速度效应

过去企业和市场是两个对接的金字塔，企业外部由多层批发商组成一个金字塔，企业内部也是一个金字塔，从员工、基层领导、中层领导到上级领导，一直到最高领导。两个金字塔对接，形成了多层次的传递工作。市场信息通过多层次一级一级传递下来，导致企业经营的效率降低。早期的海尔就是这样，举例来讲：炎热的夏季是冰柜销售的高峰期，客户于 6 月 9 日下了 150 台冰柜定单，定单要想到达车间，必须经过办事处、市场部、生产事业部企划处、生产分厂这四个环节，到了生产车间再做个生产计划开始安排生产，生产完毕通过物流传送到客户手中。这一过程一切顺利至少需要 36 天，到达客户手中时是 7 月 16 日正好还能赶上夏季到来进行产品销售，这个是最好的结果。一旦天公不作美，某个环节出了问题都将引起定单的延期。如果这一定单延迟到是 8 月15 日，冷饮的销售旺季己过，既影响公司声誉，同时客户可能由于定单超期而取消了定单，从而造成滞销品在仓库积压。造成这种情况的根本原因在于中间环节过多，且每个部门都是独立运作，很容易造成脱节，如果任何一个环节出现问题，比如定单失真，或者账物不符、或者到位超期等等，就会引发定单延期，给企业造成了大量有形和无形的损失。...............
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第 2 章 企业再造工程的应用成果 .............................. 15
2.1 适应市场的速度效应 ................................................ 15
2.1.1“零管理层” ..........................................................15
2.1.2 端对端、零距离 .......................................................16
2.2 资源整合的规模效应 .............................................. 17
2.2.1 物流整合效果..........................................................17
2.2.2 资金流整合效果 .......................................................18
2.3 全球商流的市场效应 ................................................. 20
2.3.1 国内商流的整合 .......................................................20
2.3.2 海外商流的整合 .......................................................21
第 3 章 再造工程的若干哲学启示 ................................... 23
3.1 设定新的目标是再造工程的灵魂................................... 23
3.1.1 市场为导向确定目标 .................................................. 23
3.1.2“自下而上”实现目标 ................................................ 24
3.2 技术创新是再造工程成功的根本.................................. 25
3.2.1 技术创新与再造工程 .................................................. 25
3.2.2 应用创新与再造工程 .................................................. 26
3.3 程序正义是再造工程成功的保障................................... 27
3.3.1 工具合理性的作用 .................................................... 27
3.3.2 制度合理性的功能 .................................................... 27
3.4 系统管理是再造工程成功的关键....................................... 28
3.4.1“以人为本”的信息化建设 ........................................... 29
3.4.2 以定单为中心的集成管理 ............................................. 29
3.4.3 以市场为纽带的组织管理 ............................................. 30

结束语

工程活动是目标定向的活动。从哲学角度看，目的与结果是两个完全不同的概念。每项工程初建时必然有自己的目的，可是，在初建工程完成后，经过实践的检验，人们会发现初建工程运行的结果(或者说效果)常常会是多种多样的，它可能达到了或基本达到了(甚至可能超出)原先确定的目的，但也可能在很大程度上偏离原先的目的，甚至那种结果背离原先目标的情况，如同人们常说的“搬起石头砸了自己的脚”一一也是常常出现的。哲学家常常把后一种情况称之为异化现象。
工程活动出现异化是一种相当普遍的现象。有一些工程在正常运行了一段时候后，常常在不知不觉中出现惰性，更严重的情况是出现不能随形势变化而僵化，或有关人员思想蜕变和制度出现退化的现象，以及企业出现各种病态(例如“大企业病”)的情况。在这些情况下，常常就需要启动再造工程，以对付和解决已经存在的异化现象、努力寻求实现新的价值目标，进行新的价值创造。值得注意的是，人们在分析造成工程异化的原因和机制时，不能机械地一概而论，而应该针对具体情况进行具体分析，要特别注意分析那些导致工程目标发生偏移的具体的特殊原因，采取特殊的应对之策。这样，再造工程才能避免重蹈原先工程的覆辙，而获得新的生命。